OKR有什么特征？

聚焦战略

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此，它对市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业，尤其是初创和高科技类等采用创新战略的企业非常重要。相对而言，它对环境高度确定或业务相对简单的企业价值有限。比如，某汽车零部件生产企业，其产品仅供应给一家大型汽车厂商，作为该厂商某一系列产品的配套供应商。该企业完全依附于这家厂商，其核心技术和订单均来自该汽车厂商，自身也不具备新技术研发和市场拓展的能力。这类企业的市场相对稳定、业务高度确定，其绩效水平更多地取决于生产效率，OKR的作用相对有限。

注重逻辑

丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定，只需要依据指令进行简单操作的工作，这类工作追求的是效率，并不需要应对什么变化，也无须创新。比如流水线上的装配工人、高速公路收费员的工作。探索型工作与之相反，探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑，需要学习、想象、创新，不断尝试和探索最优路径。OKR更适用于探索型工作。

不过，除了那些能够被机器取代的岗位，大多数的工作并不能被严格地划分成推算型工作或探索型工作。有人认为程序员的工作是探索型工作，但不少程序员却自嘲为“码农”。还有人认为销售人员的工作属于推算型工作，但一个团队中销售人员业绩水平的差异通常是非常明显的，这无疑能够证实创新能力在其中发挥了作用。对于管理工作来说，这种区别更加模糊，管理既需要严格执行流程，也更需要思考和创新。

OKR对于运用业务逻辑和管理逻辑有巨大的推动作用，其前提是我们认为哪些工作是探索型的。

对齐协同

OKR要求目标与关键结果在组织中纵向对齐、横向对齐，统一步调，相互支持。OKR的对齐是动态的，从目标设定到实施过程都要对齐，其基本假设是，组织面临的环境是会发生变化的，因此企业制订的计划会被打乱，企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标，实现新的协同。大多数企业的计划都会面临外部环境变化的挑战，因此协同也就显得特别重要。但是，也的确存在一类企业，包括制造业和服务业的部分小型企业，管理者完全可以在设计组织结构时就充分考虑到可能的几种变化，从而避免增加协同的成本。

自下而上

OKR要求在目标制定过程中广泛吸取员工的智慧，在关键结果方面，尽可能由员工自己制定。这对管理者和员工都提出了较高的要求。

一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸，才会愿意将自己的决策权与下级“共享”，并在这个过程中接受下级的“挑战”，而且，管理者必须能够客观地评估大家意见的价值，而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此，管理者还需要激发员工参与的热情，并营造和维护员工主动参与的场域。如今，很多企业无论是在战略决策方面还是在战术制订方面，都还存在着“一言堂”的现象，因此，开放型的管理者尤为可贵。

另一方面，员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。知识型员工依赖其自身的知识、技术、信息等开展工作，大多数情况下，他们对技术的掌握程度要比管理者深入，对实际工作中的问题和机会也更了解，他们自主制定OKR的效果将非常明显。相反，对于技术要求不高、只是接受指令进行简单操作的员工，或从事常规事务性工作的职员，自下而上不仅会沦为形式，还会降低工作效率。

公开透明

公开透明的假设前提是，所有人的目标一致。实际上，很多企业的不同的业务单元有同质化的产品和重合的市场，本身就存在着内部竞争关系，这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响的资源，很难实现共享。还有一些企业，在公司内部发起PK，而且往往是在具有相同职责的部门和岗位之间进行PK。因为有PK就意味着输赢，就牵涉到经济利益，所以更不会有人愿意公开自己的信息。实践中，最普遍的现象莫过于绩效考核强制分布所产生的负面影响，所有人都不希望成为被淘汰或被处罚的人，在这种情况下，人们思考的并不是该如何变得出色，而只是如何不落后于他人。如此一来，公开透明绝无可能。

很多企业采取了薪酬保密制度，这一点看似与OKR的公开透明无关，但是我们也不难想象，在他人不了解我们收益水平的情况下，是否愿意将信息“资助”给我们。还有一部分企业，将信息视为权力的一部分，如果员工没有达到一定的级别或做出特别的贡献，就无法获取。况且，公开是一种文化，一旦存在不公开的特区，公开透明的整体场域就会被封闭保守的文化浸染，直至消失得无影无踪。

积极反馈

OKR倡导的积极反馈，一方面要求管理者应将下级视为伙伴而不是工具，应兼顾组织的目标和团队的成长，而不是单纯着眼于收益；另一方面，也要求员工自身具有积极进取的愿望。

实践中，有的公司长期以来已经形成了一种根深蒂固的“钱文化”，这种文化几乎贯穿于日常工作的每一个方面，牵涉到业务流程的每一个环节，员工被培育成签有长期合作合同的交易对象，在没有物质激励的情况下，完全没有积极性。除了利益，漠视一切，既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展，也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中，一个不能直接带来利益的管理模式，难免会被冷落。

此外，我们国家有大量的劳动者，尤其是参加工作不久、收入不高、没有积蓄，同时又面临买房成家等人生大事的人，他们中的大多数在选择工作时考虑的首要条件就是待遇水平。他们对个人价值实现的需求不是没有，而是暂时无法顾及，这完全符合马斯洛的需求层次理论。面对这部分员工，如何让他们理解和真心实意地运用OKR，也需要管理者的精心设计和用心培育。

通过上述分析，我们可以得出这样的结论：OKR不是万能的，不能运用到所有的企业。OKR对于市场环境复杂、业务确定性较低、以探索型工作为主、知识型员工较多、员工自我成长意愿强烈、企业文化开放的企业会有极大的推动作用。OKR对单一稳定的业务和推算型工作等领域作用有限，管理者可以借鉴OKR的内在思想和逻辑，优化现有的管理方法或选择其他管理方式。OKR在高度集权、组织封闭、功利主义的企业难以奏效。