OKR有什么特征?

OKR有什么特征?
来源:tita.com

聚焦战略

OKR强调聚焦组织的发展战略和竞争策略。因此,它对市场环境模糊、市场竞争激烈、决策因素复杂、强调新技术应用、注重商业模式创新的企业,尤其是初创和高科技类等采用创新战略的企业非常重要。相对而言,它对环境高度确定或业务相对简单的企业价值有限。比如,某汽车零部件生产企业,其产品仅供应给一家大型汽车厂商,作为该厂商某一系列产品的配套供应商。该企业完全依附于这家厂商,其核心技术和订单均来自该汽车厂商,自身也不具备新技术研发和市场拓展的能力。这类企业的市场相对稳定、业务高度确定,其绩效水平更多地取决于生产效率,OKR的作用相对有限。

注重逻辑

丹尼尔·平克将工作分为推算型工作和探索型工作。推算型工作指那些目标明确、标准清晰、流程固定,只需要依据指令进行简单操作的工作,这类工作追求的是效率,并不需要应对什么变化,也无须创新。比如流水线上的装配工人、高速公路收费员的工作。探索型工作与之相反,探索型工作需要体验、感悟、思考业务逻辑,需要学习、想象、创新,不断尝试和探索最优路径。OKR更适用于探索型工作。

不过,除了那些能够被机器取代的岗位,大多数的工作并不能被严格地划分成推算型工作或探索型工作。有人认为程序员的工作是探索型工作,但不少程序员却自嘲为“码农”。还有人认为销售人员的工作属于推算型工作,但一个团队中销售人员业绩水平的差异通常是非常明显的,这无疑能够证实创新能力在其中发挥了作用。对于管理工作来说,这种区别更加模糊,管理既需要严格执行流程,也更需要思考和创新。

OKR对于运用业务逻辑和管理逻辑有巨大的推动作用,其前提是我们认为哪些工作是探索型的。

对齐协同

OKR要求目标与关键结果在组织中纵向对齐、横向对齐,统一步调,相互支持。OKR的对齐是动态的,从目标设定到实施过程都要对齐,其基本假设是,组织面临的环境是会发生变化的,因此企业制订的计划会被打乱,企业内的各个部门、各个岗位就应当重新对焦组织的总体目标,实现新的协同。大多数企业的计划都会面临外部环境变化的挑战,因此协同也就显得特别重要。但是,也的确存在一类企业,包括制造业和服务业的部分小型企业,管理者完全可以在设计组织结构时就充分考虑到可能的几种变化,从而避免增加协同的成本。

自下而上

OKR要求在目标制定过程中广泛吸取员工的智慧,在关键结果方面,尽可能由员工自己制定。这对管理者和员工都提出了较高的要求。

一方面在于管理者的领导风格。管理者要有足够的心胸,才会愿意将自己的决策权与下级“共享”,并在这个过程中接受下级的“挑战”,而且,管理者必须能够客观地评估大家意见的价值,而不是单纯地维护自身的权威。不仅如此,管理者还需要激发员工参与的热情,并营造和维护员工主动参与的场域。如今,很多企业无论是在战略决策方面还是在战术制订方面,都还存在着“一言堂”的现象,因此,开放型的管理者尤为可贵。

另一方面,员工自身的专业素养和职业技能也是保证自下而上的关键因素。知识型员工依赖其自身的知识、技术、信息等开展工作,大多数情况下,他们对技术的掌握程度要比管理者深入,对实际工作中的问题和机会也更了解,他们自主制定OKR的效果将非常明显。相反,对于技术要求不高、只是接受指令进行简单操作的员工,或从事常规事务性工作的职员,自下而上不仅会沦为形式,还会降低工作效率。

公开透明

公开透明的假设前提是,所有人的目标一致。实际上,很多企业的不同的业务单元有同质化的产品和重合的市场,本身就存在着内部竞争关系,这种竞争关系使得信息成为一种对竞争力有影响的资源,很难实现共享。还有一些企业,在公司内部发起PK,而且往往是在具有相同职责的部门和岗位之间进行PK。因为有PK就意味着输赢,就牵涉到经济利益,所以更不会有人愿意公开自己的信息。实践中,最普遍的现象莫过于绩效考核强制分布所产生的负面影响,所有人都不希望成为被淘汰或被处罚的人,在这种情况下,人们思考的并不是该如何变得出色,而只是如何不落后于他人。如此一来,公开透明绝无可能。

很多企业采取了薪酬保密制度,这一点看似与OKR的公开透明无关,但是我们也不难想象,在他人不了解我们收益水平的情况下,是否愿意将信息“资助”给我们。还有一部分企业,将信息视为权力的一部分,如果员工没有达到一定的级别或做出特别的贡献,就无法获取。况且,公开是一种文化,一旦存在不公开的特区,公开透明的整体场域就会被封闭保守的文化浸染,直至消失得无影无踪。

积极反馈

OKR倡导的积极反馈,一方面要求管理者应将下级视为伙伴而不是工具,应兼顾组织的目标和团队的成长,而不是单纯着眼于收益;另一方面,也要求员工自身具有积极进取的愿望。

实践中,有的公司长期以来已经形成了一种根深蒂固的“钱文化”,这种文化几乎贯穿于日常工作的每一个方面,牵涉到业务流程的每一个环节,员工被培育成签有长期合作合同的交易对象,在没有物质激励的情况下,完全没有积极性。除了利益,漠视一切,既不会顾及企业的成本、风险和未来的发展,也不会考虑组织的稳定和文化的提升。在这种环境中,一个不能直接带来利益的管理模式,难免会被冷落。

此外,我们国家有大量的劳动者,尤其是参加工作不久、收入不高、没有积蓄,同时又面临买房成家等人生大事的人,他们中的大多数在选择工作时考虑的首要条件就是待遇水平。他们对个人价值实现的需求不是没有,而是暂时无法顾及,这完全符合马斯洛的需求层次理论。面对这部分员工,如何让他们理解和真心实意地运用OKR,也需要管理者的精心设计和用心培育。

通过上述分析,我们可以得出这样的结论:OKR不是万能的,不能运用到所有的企业。OKR对于市场环境复杂、业务确定性较低、以探索型工作为主、知识型员工较多、员工自我成长意愿强烈、企业文化开放的企业会有极大的推动作用。OKR对单一稳定的业务和推算型工作等领域作用有限,管理者可以借鉴OKR的内在思想和逻辑,优化现有的管理方法或选择其他管理方式。OKR在高度集权、组织封闭、功利主义的企业难以奏效。

专题:OKR 学习系列:进阶

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