OKR 的特征是什么？

要想真正了解OKR，不能仅仅停留在它的概念层面，因为让一种管理方法发挥效用、实现价值的，绝不仅仅是其价值观念和理论体系。只有深入它的内涵，把握它的特征，才算认识了OKR。只有在实践中充分体现OKR的特征，方可使其行之有效。

在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中，该书作者对OKR的效用做了以下总结。

第一，由于OKR简单，只有“目标”和“关键结果”两个词，所以，员工易于理解并乐于接受，进而产生了更好的沟通效果。

第二，以季度为周期，频繁地刷新目标，提高了组织敏捷应对外界变化的能力。

第三，OKR的聚焦，让每一位员工都将精力投入到最重要的事情上。

第四，OKR的公开透明，可以促进跨部门的协同。

第五，绝大多数OKR是采用自下而上的方式设定的，从而让团队和个人对目标更有责任感，提升了敬业度。

第六，OKR激励具有成长型思维的人进行前瞻性思考。

归纳起来，该书作者阐述的OKR的特征包括：简单、敏捷、聚焦、公开透明、自下而上、前瞻性思考。

基于中国企业尤其是广大中小企业的实际情况，我不能完全接受该书作者的结论，但我同意他们的部分观点。我想，正如该书书名所写的——“源于英特尔和谷歌的目标管理利器”，该书作者作为国际知名的OKR教练，辅导过全球多家知名企业实施OKR，他们的结论必然来自这些企业的实践总结。而且我们也有理由相信，如果作者辅导的对象是中国广大的中小企业，他们应该会得出并不完全相同的结论。

我们应当注意到，英特尔和谷歌这样的企业与我们中国的绝大多数企业存在明显的差异。

第一，英特尔和谷歌都是管理成熟度非常高的企业。英特尔成立于1968年，至今已有50多年的历史；1998年创立的谷歌也已经走过了20多年的历程。在企业管理方面，它们不仅拥有全球最顶尖的管理人才，而且不乏众多世界知名的咨询公司、投资公司辅佐，管理基础可谓非常雄厚。

第二，英特尔和谷歌都是高科技企业。高科技主要体现在8个高：高难度、高技术密集、高资金密集、高知识密集、高速度、高竞争、高风险、高效益。它们所面临的外部环境更为复杂，面对的市场竞争也更加激烈。尽管已经不断有专家预测摩尔定律即将失效，但技术进步不会放缓。这些变化，对它们内部资源的整合效率也必然带来更加广泛的挑战。

第三，英特尔和谷歌都是美国企业。美国人大多崇尚个人价值，重视个人的权利。美国的市场化程度非常高，从开发新大陆到独立建国，鼓励冒险、追求创新、危机意识、追求实用和务实的精神已经融入国民的血液。而且美国的法制化程度也很高，“契约必须严守”的法律精神在社会实践中影响广泛。

第四，英特尔和谷歌都是员工成熟度非常高的企业。众所周知，英特尔和谷歌汇聚了世界一流的科学家、工程师和各类专业技术人员。据谷歌公开透露的数据，每年大约有300万人应聘谷歌的职位，最后被录取者约为700人。换句话说，候选人被谷歌录取的难度是被哈佛、斯坦福这类顶尖大学录取的20倍。对这些企业的员工而言，工作的意义早已不是养家糊口、改善物质生活条件，而是实现价值、奉献社会。

看到这里，有些读者可能会提出质疑：来自英特尔和谷歌的OKR能在中国企业发挥作用吗？我的答案是非常肯定的。

之所以能如此果断地给出肯定的答案，并不是由于中国已经有华为、小米等一大批运用OKR的榜样。如果单纯是因为前人的实践，就得出值得追随的结论，未免感性和武断。我们通过理性的分析，完全可以得出肯定的结论。

首先，尽管美国和中国存在差异，但我们更加不能忽视的是，市场经济高度发达的美国一直在为我们的企业管理提供着丰富的理论和宝贵的经验，KPI和BSC已经促进了很多中国企业的发展，OKR自然也可以。

其次，企业的管理成熟度、员工的成熟度正是我们的管理者所追求的。绝大多数中国企业发展历程较短，其成长很大程度上依托的是国民经济的高速增长、中国的人口红利和国家综合实力的强盛。企业自身的核心竞争力还不明显和牢固。很多企业的管理意识才刚刚启蒙，亟须通过管理来构建自己的核心竞争力，以应对经济周期带来的冲击和未来更加激烈的市场竞争。OKR就是促进我们提升管理成熟度和员工成熟度的利器。

再次，未来的环境变化将成为常态，挑战无处不在。这些变化与挑战，不会只降临到高科技企业。无论是传统的制造业还是服务业企业，都将面临高速度、高竞争、高风险的挑战，都需要像高科技企业一样，高效地整合技术、资金和知识。OKR对外部环境变化的敏捷响应能力，已被许多企业的实践验证。这些企业不仅仅是以互联网为代表的高科技企业，还有许多传统制造业、服务业的企业。

最后，寻求体现中国特色的管理才是任何管理理论和管理工具发挥作用的正道。德鲁克在《管理新现实》[插图]中写道：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它被深深地根植于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式千差万别。因此，发展中国家的管理者面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。”德鲁克的观点给了我们启示，我们完全能够运用好OKR，前提是要符合我们的国情和文化。

毋庸置疑，OKR是有巨大价值的。但如何发挥这种价值，并使价值最大化，就要看我们怎样解读OKR，怎样发掘出它适用于我们中国企业，尤其是广大中小企业的特征。只有在实践中保持和强化这些特征，才能使其行之有效。

我认为：OKR的特征在于聚焦战略、注重逻辑、对齐协同、自下而上、公开透明、积极反馈。