OKR+CFR绩效管理法,把公司当球队合作向前

OKR+CFR绩效管理法,把公司当球队合作向前

年度绩效考核成本高昂、令人疲惫,而且多数徒劳无功。每一名直属部属的年度绩效考核,平均占用主管7.5小时。但是,只有12%的人资主管,认为这种流程对提升企业价值「非常有效」,只有6%认​​为它占用的时间是值得的。

不客观的绩效考核

这种年底的绩效评估,容易受到认知偏差扭曲,也受限于分级评等和钟形曲线,不可能会公平,或是衡量准确的。

企业领导人已经认识到非常恼人的教训:人无法简化为一堆数字。即使是倡导可衡量目标的杜拉克,也明白分级评等的局限。

他曾表示,管理者的「首要角色是人际上的,是与人的关系,是建立互信⋯⋯ 建立一个社群。」爱因斯坦也观察到:「可以量化的东西不一定重要,重要的东西不一定可以量化。」

为了达成几乎无法想像的目标,企业必须提升人事管理的层级。我们的职场沟通系统迫切需要升级。一如季度OKR 已经使形式上的年度目标变得毫无必要,我们需要一种工具,可以彻底革新过时的绩效管理系统。

简而言之,工作的新世界需要一种新的人力资源模式。这种取代年度绩效考核的系统,就是持续性绩效管理,执行工具是CFR,如下所列:

▌对话(Conversations)

管理者与员工之间真实、有组织的交流,以提升绩效为目的。

▌回馈(Feedback)

同侪之间双向或网络化的沟通,以评估进度和促进进步为目的。

▌赞扬(Recognition)

对值得表扬的同事,所提供大大小小的贡献表达谢意。

一如OKR,CFR 在组织的所有层级都倡导透明、当责、赋权和团队合作。CFR 刺激沟通,点燃OKR 并将它送进运作轨道。CFR 是衡量重要事物的完整执行系统,充分捕捉到安迪•葛洛夫这套创新方法的丰富性和力量,使OKR 得以发声。

OKR与CFR的结合

道格表示:「真正厉害的是两者结合。如果对话仅限于你是否达成目标,那就忽略了脉络。你需要持续性绩效管理,引出一些关键问题,例如:达成这项目标的难度,是否超出你设定时的预估?这是正确的目标吗?它能激励人吗?我们是否应该加倍投入过去一季,真正有用的两、三件事,还是应该考虑转做其他事?你必须从整个组织中引出这些见解。」

「另一方面,如果你没有目标,那是要谈什么呢?你取得什么成就?是怎么做到的?根据我的经验,人如果有清楚和契合的目标,比较可能感到满足。他们不会对自己的工作感到茫然和迷惘,因为他们知道,自己的工作与其他人有什么关系,对组织有哪些帮助。」

再以美式足球为例:假设目标是两根球门柱所在之处,是你的目的地,而关键结果是标示与球门柱距离的分码线。球队要成功,球员和教练需要目标与关键结果以外的东西,也就是那些对所有集体努力至关紧要的事物。

数位转型行销人
( 人如果有清楚和契合的目标,比较可能感到满足。 )

CFR 包含凝聚球队、帮助球队完成一场又一场比赛的所有互动,包括周一根据比赛影片进行的赛后分析检讨、周间的球队内部会议、赛前场上球员的简短会议,以及达阵后的庆祝。

人资管理再造

好消息是:改变已经展开。目前有10%以上的的财星500大公司,抛弃了一年一度的绩效考核旧制度,而且愈来愈多公司加入他们的脚步。无数家新创企业也是这样,这些规模较小的公司,比较不受传统束缚。

我们正处于人资管理的交叉口,几乎所有惯例都需要认真检讨。这正是机动灵敏的工作团队,以及无阶层职场所需要的。

企业以持续的对话和即时回馈,取代(或至少是辅助)年度绩效考核,就更有能力在一年当中持续进步。协调工作和公开透明,成为日常运作的必须要求。

员工遇到困难时,主管不会遵照既定时间表,坐待某个「算帐日」才找上对方。而是会像消防员救火那样,毫不犹豫与员工展开讨论,直接面对困难。

虽然说起来似乎太过轻易,但持续性绩效管理,确实可以提升每一个人的成就。它从下到上提升绩效,对团队士气和个人发展都有奇效,而且对领导者和员工都有用。持续性绩效管理如果配合季度目标,和OKR 内置的追踪功能,还可以发挥更大的作用。

在眼下这个转变期,愈来愈多组织正扩大自己的绩效评估范围,加入一些另类标准,例如能力和团队合作。许多组织目前是双轨制度并行,除了年度绩效考核,还采用持续性绩效管理,保持必要的对话。

这种新旧结合的做法,特别适合规模较大的公司,当中有些公司可能乐于维持这套做法。其他公司可能果断抛弃分级评等制度,采用比较透明、以合作为宗旨的多面向评估标准。

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