OKR从来都不应该是HR的事(不背锅)

每个组织都希望增长。增长并不是多么神奇的事情。这是组织精心设计的策略,并得以成功实施的结果。
在每个组织中,首席执行官CEO都应该负责设计策略,并且也要对策略的成功实施负责。毕竟,精心设计的策略如果不按时交付,将毫无价值。

每个组织都希望增长。增长并不是多么神奇的事情。这是组织精心设计的策略,并得以成功实施的结果。

在每个组织中,首席执行官CEO都应该负责设计策略,并且也要对策略的成功实施负责。毕竟,精心设计的策略如果不按时交付,将毫无价值。

正如管理大师德鲁克说过:一个好的计划如果没有实践,也不过是个美好的意愿!

Tita OKR

现实情况是,90%的组织未能完全实施战略。在这些失败案例中,有70%的问题不是错误的策略,而是错误的执行力。事实证明,实施战略(以及实现增长)非常复杂。如果首席执行官不能执行该策略,企业董事会最终将开始寻找有能力的人。

OKR是将组织的长期战略转化为团队和个人的短期目标的理想工具。因此,OKR并不是花哨的人力资源小工具,OKR是CEO和高管帮助他们制定战略并加速增长的关键工具。 

为了做到这一点,CEO必须确保将组织的策略转化为适合团队和个人正确的KPI和OKR。而且组织要确保在大多数情况下实现目标。确保这一点的唯一方法是让CEO积极参与OKR计划。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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