近几年一直从事OKR软件的服务，同时也为一些客户提供相关指导，其间见证了很多团队立下的flag，一定要推动OKR管理的成功，但最后却是灰头土脸。为什么会失败呢？我今天想说一下我接触过数百家客户之后，最真实的感受，仅供参考。
说一下我对OKR的定义：管理模式的顶层变革。它首先是一次管理上的变革，正如历史上一次次的变法一样，成功的变革可以让这个国家变得更加强大，而OKR也同样是一样；其次是这次变革一定是最顶层的，必须是团队的核心工作，它一定程度上决定了团队是否能够快速发展甚至是生死存亡。
那么想一下，一个团队是这样对待OKR的，那么它成功推行的机会是不是会无限提高？答案一定是的。能做到以上两点的，整个团队中会是谁？绝对是这个公司的老板、团队的leader或者是自制力极强的个人，正好对应的是公司级、团队级、个人级。所以我认为，绝大多数OKR推行失败的主要原因是这个在团队中拥有实权的关键人的“不作为”。
在过去我听到过甚多声音，“老板让我来了解一下OKR，看看能够在团队推广”，“我是一个部门的负责人，想看看这个能不能在公司用起来”，或者是“小王，你负责一下这个事情”等等，老板随口一说或者是做你职权范围外的，基本都不了了之。作为一个可以优化团队管理模式的变革，这么重要的事情除了老板，谁还能做？我想不到还能有其他人。即使老板不亲身参与，但也一定要有足够的授权、提升优先级，在公司层面明确确认这个事情是重中之重，谁又敢不去努力去做呢？毕竟这个人给你发工资。“
如果你强调什么，你就检查什么，不检查就等于不重视”，除了重视还不够，还要不间断的关注事情的执行过程。试想一下上面都不重视，下面又会如何呢？OKR推行并不是一个简单的事情，否则它也不会有如此大的魅力，必须得容忍它会失败，但在这个过程中培养起来的OKR文化，才是最难能可贵的。OKR是目标不妥协，OKR也是执行不打折，每个人都清晰自己工作的意义，自己是在做一个伟大的事情，而不是简简单单的卖了一个单子、招聘了一个员工而已。OKR的魅力在于它能够让员工产生认同，并拼尽全力。
这可能是我的偏面之见，但这确实是我接触了大量客户得到的一个结论，同样这个结论在其他工作中也是一样。如果你的团队在推行OKR，你可以把这篇文章在合适的机会转给你的老板，我相信这一定会得到认同。
今天的分享就是这些，我们是一个专注于OKR软件及落地的团队，如果你对OKR有想法，欢迎与我们沟通。
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