OKR创始人：如何入门目标和关键结果

因此，您对OKR进行了研究：

• 您查看了有关OKR的 Google视频。
• 您阅读了很多关于OKR的博客：Tita OKR官方博客。
• 您知道，英特尔，LinkedIn，Twitter和硅谷的数十家热门独角兽企业都使用OKRs方法来定义，调整并在其最重要的目标上取得进展。
• 也许您甚至加入了 知乎上上的OKR应用专栏。

听起来一切都很不错，所以您决定在公司内启动OKR，至少对于您的团队而言。最初的兴奋之后，您意识到您仍然不清楚如何开始。因此，您需要查看知乎中OKR上发布的几十个多个问题和答案 。

一家仍在使用OKR的第一季度的中型公司的一位经理总结了他在这种绩效管理方法方面的经验：

“我们的首席执行官说，’保留客户是我们的首要任务。’ 传统上，客户保留是我们客户成功团队的问题；他们负责管理正在进行的客户互动和续订。最初，每个人都认为客户成功只会更加努力地提高客户保留率，而其他部门则继续专注于相同的优先事项。然后，每个团队负责人都开始问：我的团队可以做些什么来增加客户保留率？ OKR固有的纪律使我们集中精力，以便每个领域都可以共同努力以提高客户保留率。”

他接着提供了一些具体示例，说明了OKR如何在公司范围内快速建立一致的文化：

产品团队 “我们的功能要求过去一直侧重于我们认为新客户想要的东西，或者可以与竞争对手区分开来的很酷的东西，但是现在在批准新功能请求之前，我们的产品团队会问相同的问题：此产品改进如何提高客户保留率？”

营销团队 “我们将赞助渠道合作伙伴活动的传统活动营销方法转变为启动了第一次年度用户大会。我们花了一些时间在用户大会上采访客户并收集有价值的调查数据。”

销售团队 “即使我们的销售团队现在也花时间打电话给我们的安装基础，并询问有关如何增加价值的公开问题。他们这样做仅仅是为了建立关系，并强调长期合作的重要性。现在，销售代表有一个明确的关键结果“与高级管理层在合同续签日期前60-120天与所有第1级客户进行2小时产品反馈会议”

OKR的3大好处： 

1. “ 焦点 是每次团队会议中不变的主题。我们从OKR开始，并限制目标和关键结果的数量，以减少对话，从而在实现我们最重要的目标方面取得可衡量的进步。”
2. “ 团队合作 会更好！团队中的每个人，甚至其他团队中的每个人现在都朝着相同的目标（例如客户保留）努力，这对每个人都鼓舞。我们赞扬他人的成就，而不仅仅是我们自己部门的成就。” 
3. “ 每个季度的学习都是行不通的，除非您集中精力并花时间明确地反思自己所学的内容。为了更好地执行工作，您需要回顾一下。确定和审查OKR的工作创建了一个连续的学习环境。”

坚持下去…在根据之前的经验推销OKR时应避免的实用技巧和陷阱。

来自现场的4个OKR流程提示：

1. Cadence频率： 虽然可以很好地调整整个季度的OKR截止日期并每周检查进度，但我们发现最好以以下形式设置每两周一次OKR：“到下一个季度结束2周时，三位首席工程师将完成：（在此处插入单个工程关键结果）。”
2. 所有权： 通常，关键结果有一个个体所有者，但是在这种情况下，花时间将关键结果分为子关键结果（建议了解OKRs-E的E执行定义），并将每个结果分配给3个工程师之一将花费更多的时间使其对所有人公平。当OKR的时限很短时，最好让团队成员一起工作，并成功或失败。
3. 适应性强： 当我们设置季度OKR时，我们对最重要的事情（例如客户保留率）非常明确。本季度开始时，我们认为需要4个项目来提高客户留存率。我们完成了前2个，但没有完成最后2个。实际上，我们最终找到了更重要的项目来提高客户保留率。重要的是要经常准备好在整个季度转移注意力，并主动质疑您为什么要做自己的事情。我可以感觉到文化上的转变，每个人都被鼓励去质疑自己的优先事项，并确保我们在正确的时间致力于正确的工作。
4. 团队会议： 我们通过显示OKR来开始所有团队会议。这是聚焦焦点的关键要求。 与OKR以外的其他任何人开始团队会议意味着我们正在失去焦点。 在审查了OKR之后，我们讨论了我们的前进方向，我们哪些地方需要改进。我们反思目标，并问自己最初的目标是否现实？每次团队会议以不同的方式结束，但始终以OKR开始并朝着下一步迈进。

推出OKR来创建注重结果的，以指标为导向的文化听起来不错，但这可能是一种文化上的改变。让我们总结一些常见的陷阱。

避免使用OKR的3个常见陷阱的最佳做法：

陷阱1：“我们团队中的许多人每周都不更新OKR的进度”， 这对许多人来说都是一个问题（注意：到目前为止，根据访谈，有30-50％的人不会定期定期更新进度）。他们可能会更新已实现100％或提前完成的OKR的进度，但是他们并不严格提供落后项目的状态更新。在某些领域，例如产品开发，这是不可接受的，因为50％的完整功能具有生产功能对我们根本没有好处。一些关键结果的得分为0或1，因为中间没有价值。

• 当前的最佳做法：每周对OKR进行评分和评分，而不是等到本季度末。个人应该每周对自己的OKR进行自我评分。一个区域中的零是好的，只要它们可以表明另一个区域中的好分数即可！
• 未来的最佳实践： 自动或半自动的OKR连续评分。

陷阱2：“每周OKR开始看起来像任务，而不是目标。” 一方面，我们拥有OKR，您正在尝试在特定日期实现特定的，可衡量的影响。另一方面，我们有一些简单的任务，例如：“向客户发送电子邮件”或“与VP会面”，在这些情况下预期不会产生明确的结果。季度OKR显然不是任务，通常采用经典形式：“实现关键业务指标Y的x％增长。”但是我们经常需要将高级KR分解为更详细的KR，并将时间表从季度缩短为每月或每月甚至每周一次 这些详细的KR采用“在日期y之前完成x”的形式，并且往往看起来更像是任务而不是目标。但是，OKR的全部目的是让我们专注于目标，而不是任务！但是，我们仍然需要采取措施并经常监视OKR的进度。例如，

• 最佳实践： 将任务和目标之间的 区别视为一个连续体， 而不是一个“或非”。只要将季度关键结果明确定义为目标而不是任务，就可以了。将季度OKR分解为“每周OKR”是一个好主意。实际上，这将确保您专注于影响您最重要目标的任务。
• 通过OKRs-E目标执行软件，进行目标和任务的管理（OKRs-E应用平台，从企业战略目标制定，到工作计划执行！）

陷阱3：“未能跨部门职能共同定义OKR” 工程部高级副总裁告诉我，他的团队的目标是“使销售翻倍”。他列出了一个关键成果“在第三季度与高级IT部门进行了10次售前技术讨论。领导者确认我们的解决方案满足所有客户端安全性要求。”他还有一个与开发培训内容有关的KR。然后，我问了一个大问题：“为了使您的团队实现’使销售额翻倍的目标，还需要做什么？”高级副总裁说，仅此而已。因此，我给家庭作业分配销售副总裁来运行这两个KR。但是，工程高级副总裁通过电子邮件将2个KR发送给了销售高级副总裁，而不是花时间去坐下来，用正确的措词就一系列KR达成一致，以确保水平对齐。 有关此主题的更多信息，请参见 为什么基于驱动程序的集成计划对您的业务至关重要。

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