OKR的生命周期

前几天,我们正在与一个组织讨论他们的OKR(目标和关键成果)计划。随着对话的展开,客户的谈话开始循环。最终我突然意识到该组织不清楚OKR如何诞生,成长,收获,重新种植等。

后来我与其他了解OKR的专家进行了一次对话,他提出了一个很好的比喻 – 一棵树

种子 – 树的树干 – 是组织的策略。我们通常通过战略地图捕捉组织的战略 – 战略地图显示战略目标与其相对优先级之间的关系的因果图。

使用执行团队建立的战略地图,OKR团队-我们的树艺师(您的OKR宣传大使/顾问),将把每个战略目标移植到树干上。每个战略目标都成为一个来自主干的分支 – 代表企业层面的目标。

树可以拥有你想要的尽可能多的分支 – 但是不到15个是一个很好的经验法则。

离开每个分支(目标)是叶子(关键结果)。每个关键结果(KR)代表SMART指标,指示其分支 – 或目标的进展。

任何目标都可以将关键结果(叶子)和其他目标分开。通过这种方式,您可以直接衡量目标的运作方式,并查看有助于其成功的因素。

可以有来自任何分支的任意数量的叶子(KR),尽管最佳实践表明每个目标应该只有1到4个KR(叶子)。

从主干的分支数量来看,没有什么魔力 – 这一切都取决于您的业务领域有多复杂。最终,您的目标是覆盖所有区域,达到相同的细节水平。细节的良好代理可能是努力程度。你最后的树的样子(OKR结构)就会有树枝和树叶的混合。

一些分支可能只有一个级别的子分支,而其他分支可能有更多。

现在,树不会自我增长……它需要树艺师(您的OKR宣传大使/顾问)的指导和整个组织的培育(贡献)。

树由“部分之和”组成,因此每个部分都很重要。您可以将与特定部门相关的任何分支可视化为不同的颜色,例如红色。这样你可以确保他们正在做树(组织)需要的东西 – 而不是在他在做超出组织之外的东西

这种着色的想法也可用于评估不同的项目,团队,产品等。

您需要定期修剪树(OKR框架);组织通常每季度执行一次。比如已经完成目标的目标,已经实现了目标和不再对组织有用的,把它想象成修剪树枝;在您的四分之一(或四分之一开始)会议中,您的树木栽培者将指导您剔除枯枝落叶,一旦完成任务后不再为树木做出贡献的树枝;您还将在树上添加新分支(目标),代表未来时期的新目标。

同样,您可能希望删除或替换一些关键结果(叶子)以更好地描述下一季度的性能要求,并在新分支(目标)上添加新的叶子;所以,你通过树比喻看到的OKR的生命和时间,与任何比喻一样,这并没有描述每一个可能的OKR场景 ,但它确实为你提供了一些可靠的想法。OKR的生命周期

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