OKR和KPI有什么关系？
OKR≠KPI
首先可以确定的是，OKR并不是KPI。
一般来说，一个企业一定会拥有一个固定的商业模式或运营模式，这个模式就决定了企业每天要做什么事情，比如如何拓展潜在客户、提供产品和服务、进行销售和满足客户需求赚取利润，而这一套流程又可以被称为“常规业务”。
如果说对一个企业而言，战略性项目决定的是要“创造什么”的话，那么“常规业务”就决定着要“改进什么”。在前面我们已经强调过，KPI是用来衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是规划目标和执行目标过程中可衡量的部分，所以它推动的是常规业务；而OKR则是一个总体目标管理系统，它推动的是战略性项目。
OKRs包括KPI
为了帮助大家更好地理解这一点，我们先列举一个案例：
假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR。
O：在第一季度末实现营业收入增长40%
KR1：第一季度新增客户20%
KR2：第一季度毛利率提高至30%
我们可以看到，在这个OKR中，“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2这两个特定KR的KPI。这也就意味着，在OKR中，因为KR必须量化，所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。
KPI和OKR实际上是黄金搭档
我们多次强调过，KPI是员工工作的结果或衡量标准，即成功的指标；而OKR则代表着目标和关键结果。这二者的关系，用一个医学上的形象比喻就是，KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数，但是，它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时，我们就可以运用OKR，为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。
比如，当你的胆固醇水平过高的时候，你就可以设置这样一个OKR。
O：降低胆固醇水平20%
KR1：每周运动4次
KR2：每周吃6次健康午餐
从这个比喻中我们可以看出，KPI是我们所想达到的主要结果的一部分，而OKR则是帮助我们实现KPI的关键途径。
这样说，如果大家还是不能理解的话，我们不妨再用另一个更通俗易懂的比喻。KPI就如同能够告诉我们汽车是否有足够汽油的汽车仪表盘，那么，当这样的“仪表盘”告诉我们汽车的油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站给汽车加油。
总之，KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。
OKR与KPI没你想象的那么不同
OKR和KPI在许多地方，比如实质、关注点、考核标准等方面的确存在着许多差异，总的来说，OKR强调的是监督“员工要做的事情”，而KPI强调的则是监督“要员工做的事”。
然而，作为两种不同的绩效管理工具，不管出发点和实施过程如何，从本质上来说，它们都强调了三点：一是要有挑战性的目标、协同精神和可量化的指标；二是既要有季度的考核，也要有年度的考核；三是必须做到公司目标、团队目标以及个人目标相一致。
此外，如果我们从某一具体岗位的OKR与KPI的设定来看的话，便会发现，就某一特定的岗位而言，其OKR与KPI最终所呈现出来的差异其实并不明显，OKR的具体KR与KPI的指标没有太大差异，OKR目标设定的过程与KPI也十分类似。
由此，我们便可以得出这样一个结论，即OKR和KPI虽然有很多不同，但它们的差异其实并没有我们想象的那么大。同样的，同为绩效管理工具，它们也并没有优劣之分，而只有与组织的业务形态是否匹配之分。因此，并不存在谁将取代谁的问题。
可以说，OKR在本质上与KPI其实并不冲突。那么，既然如此，为什么OKR会受到这么多企业的追捧，并且在绩效管理变革中掀起巨大的波澜呢？
要回答这一问题，我们还得从OKR和KPI最大的不同——思路和逻辑的不同说起，这也是我们接下来将讨论的重点话题。
OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑
可以肯定的是，不管是OKR还是KPI，最终都会产生一个分值，因此有人认为，OKR和KPI最大的不同就在于KPI的结果是直接用于考核的，而OKR的评估却并不用于考核。
很显然，这种看法并不准确。试想一下，作为一个绩效管理工具，如果OKR的最终结果不用于考核，那么是否就意味着，它其实违背了绩效管理的初衷呢？
从这个角度来说，归根到底，OKR最终所产生的分值肯定也是要用于考核的，只不过与KPI不同的是，OKR并不是企业对员工绩效考核的唯一标准。换言之，OKR的最终分值是完全可以用于评估人才的，但它的评估与绩效考核之间又不直接相关，它只具有参考性，且不具备唯一性。
这也就意味着，不管是OKR，还是KPI，它们的最终结果都会用来考核。那么，既然我们否认了大多数人所认为的OKR和KPI的最大不同，它们之间真正本质上的区别又表现在哪里呢？
答案是显而易见的，这种区别其实就在于OKR和KPI的打分逻辑不同。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情，在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。此外，相比KPI，OKR的实施对于组织领导者的领导能力及文化特征也有更高的要求。
总之，在认识和比较OKR和KPI的时候，我们一定要明确一点，那就是OKR和KPI在形式上其实是很像的，OKR的表格和KPI的表格也很像，而它们最大的不同则在于背后的考核逻辑和原则。
说到这里，对于在本节的开头我们所提出的那个曾让无数企业纠结的关于KPI和OKR如何进行选择的问题就可以给出一个明确的答案了。如果企业有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，那么，OKR可以带领企业前进；如果企业需要衡量已存在的流程或活动的成功/产出/数量或质量，那么，KPI更适合；如果企业两方面的需求都有，那么，不妨就将OKR和KPI相结合，让它们各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程。
总之，OKR和KPI都是绩效管理工具，从本质上来说，它们并没有好坏之分，而只有与企业适合与不适合之分，关于究竟是应该选择KPI还是OKR，说到底，还是要根据企业的实际情况做决定。
绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战
近年来，绩效管理几乎成了组织管理的“雷区”。在我为企业做培训的过程中，很多管理者，甚至企业家向我抱怨，企业的绩效管理难做。然而，绩效管理又是企业管理的重要组成部分。
这几年，关于绩效管理创新的呼声不绝于耳。诚然，随着时代的发展，绩效管理在观念、概念、目标、工具与方法等方面，有着显著的变化与创新。在观念上，由原来的绩效考核转变为全面的战略绩效管理；在概念上，呈现结果导向—行为导向—潜能导向的转变；在目标上，由改善员工绩效水平，向提高员工工作投入转变；在工具与方法上，由财务转型管理工具转变为灵活、智能的全面型管理工具。
绩效管理的创新没有止步于此。近两年，绩效管理创新的热议话题点是KPI，许多管理者都认为可以用OKR来颠覆KPI，从而推动绩效管理的又一次变革。事实上，绩效管理变革，并不是狭义上的绩效考核制度方式与层面的改革，更不是OKR与KPI的拉锯战。企业管理者应该从全局出发，考虑在不断变化的时代，如何进行有效的绩效管理变革。
那么，当绩效管理从KPI时代走向OKR时代时，企业管理者应该如何结合OKR与KPI进行绩效管理改革呢？阿里有一句“土话”，叫“认知决定思维，思维决定行为，行为决定结果”，要想让企业的绩效管理有所创新，管理者首先要具备变革的四大思维。以下为新形势下绩效管理变革的四大思维。
操作思维：整合OKR与KPI
KPI意为关键绩效指标。对于员工而言，它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。
KPI与OKR虽然都强调目标结果，归根究底即是对执行力的考核，但两者考核的重点不同。同时，在考核执行力的具体思路上，两者也存在差异。KPI会先确定组织的总目标，随后进行目标分解，直至目标被层层细分到员工个人，即将个人目标量化，从而考核员工绩效；OKR是让企业与员工共同制定目标，了解目标需要达成的结果，即对结果达成情况进行考核。
KPI与OKR虽然有同有异，但二者在本质上没有优劣之分，只有管理者是否会正确使用的区别，并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者，在不同的企业、不同的岗位，对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好，枯木也能开新芽；用得不好，妙手也难回春。因此，怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。
定量思维：弱化绩效评级与奖励之间的联系
在大部分企业里，绩效通常与奖励挂钩，绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大，获取的奖励数额也越多。但在现实情况中，员工工作的完成情况不能被完全量化，因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。
管理者在进行绩效管理时，不能一味地绩效评级划分员工，应该选取新的方式，对员工进行反馈与建议，从而为员工提供新的工作驱动力，提升他们的工作效率。因此，管理者应该拥有定量思维，弱化绩效评级与奖励之间的联系，将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联，从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变，全方位提升员工的工作热情。
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