OKR和KPI,又来了。

OKR和KPI有什么关系?
OKR≠KPI
首先可以确定的是,OKR并不是KPI。
一般来说,一个企业一定会拥有一个固定的商业模式或运营模式,这个模式就决定了企业每天要做什么事情,比如如何拓展潜在客户、提供产品和服务、进行销售和满足客户需求赚取利润,而这一套流程又可以被称为“常规业务”。
如果说对一个企业而言,战略性项目决定的是要“创造什么”的话,那么“常规业务”就决定着要“改进什么”。在前面我们已经强调过,KPI是用来衡量部门和部门员工业绩成功率的指标,它是规划目标和执行目标过程中可衡量的部分,所以它推动的是常规业务;而OKR则是一个总体目标管理系统,它推动的是战略性项目。

OKR和KPI,又来了。


OKRs包括KPI
为了帮助大家更好地理解这一点,我们先列举一个案例:
假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR。
O:在第一季度末实现营业收入增长40%
KR1:第一季度新增客户20%
KR2:第一季度毛利率提高至30%
我们可以看到,在这个OKR中,“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2这两个特定KR的KPI。这也就意味着,在OKR中,因为KR必须量化,所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。
KPI和OKR实际上是黄金搭档
我们多次强调过,KPI是员工工作的结果或衡量标准,即成功的指标;而OKR则代表着目标和关键结果。这二者的关系,用一个医学上的形象比喻就是,KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数,但是,它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时,我们就可以运用OKR,为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。
比如,当你的胆固醇水平过高的时候,你就可以设置这样一个OKR。
O:降低胆固醇水平20%
KR1:每周运动4次
KR2:每周吃6次健康午餐
从这个比喻中我们可以看出,KPI是我们所想达到的主要结果的一部分,而OKR则是帮助我们实现KPI的关键途径。
这样说,如果大家还是不能理解的话,我们不妨再用另一个更通俗易懂的比喻。KPI就如同能够告诉我们汽车是否有足够汽油的汽车仪表盘,那么,当这样的“仪表盘”告诉我们汽车的油快用完了的时候,OKR就是我们的导航软件,能够指引我们去加油站给汽车加油。
总之,KPI和OKR并不是对立的,而是一对可以结合的黄金搭档,相对于KPI来说,OKR可以帮助我们摆脱现状,带领我们进入一个创新的、未知的领域。
OKR与KPI没你想象的那么不同
OKR和KPI在许多地方,比如实质、关注点、考核标准等方面的确存在着许多差异,总的来说,OKR强调的是监督“员工要做的事情”,而KPI强调的则是监督“要员工做的事”。
然而,作为两种不同的绩效管理工具,不管出发点和实施过程如何,从本质上来说,它们都强调了三点:一是要有挑战性的目标、协同精神和可量化的指标;二是既要有季度的考核,也要有年度的考核;三是必须做到公司目标、团队目标以及个人目标相一致。
此外,如果我们从某一具体岗位的OKR与KPI的设定来看的话,便会发现,就某一特定的岗位而言,其OKR与KPI最终所呈现出来的差异其实并不明显,OKR的具体KR与KPI的指标没有太大差异,OKR目标设定的过程与KPI也十分类似。
由此,我们便可以得出这样一个结论,即OKR和KPI虽然有很多不同,但它们的差异其实并没有我们想象的那么大。同样的,同为绩效管理工具,它们也并没有优劣之分,而只有与组织的业务形态是否匹配之分。因此,并不存在谁将取代谁的问题。

OKR和KPI,又来了。


可以说,OKR在本质上与KPI其实并不冲突。那么,既然如此,为什么OKR会受到这么多企业的追捧,并且在绩效管理变革中掀起巨大的波澜呢?

要回答这一问题,我们还得从OKR和KPI最大的不同——思路和逻辑的不同说起,这也是我们接下来将讨论的重点话题。
OKR与KPI最大的不同在于思路/逻辑
可以肯定的是,不管是OKR还是KPI,最终都会产生一个分值,因此有人认为,OKR和KPI最大的不同就在于KPI的结果是直接用于考核的,而OKR的评估却并不用于考核。
很显然,这种看法并不准确。试想一下,作为一个绩效管理工具,如果OKR的最终结果不用于考核,那么是否就意味着,它其实违背了绩效管理的初衷呢?
从这个角度来说,归根到底,OKR最终所产生的分值肯定也是要用于考核的,只不过与KPI不同的是,OKR并不是企业对员工绩效考核的唯一标准。换言之,OKR的最终分值是完全可以用于评估人才的,但它的评估与绩效考核之间又不直接相关,它只具有参考性,且不具备唯一性。
这也就意味着,不管是OKR,还是KPI,它们的最终结果都会用来考核。那么,既然我们否认了大多数人所认为的OKR和KPI的最大不同,它们之间真正本质上的区别又表现在哪里呢?
答案是显而易见的,这种区别其实就在于OKR和KPI的打分逻辑不同。KPI的最终得分和完成指标直接挂钩,目标完成度越高,得分就越高;OKR更强调解开束缚,让员工敢于去做他们不敢做的事情,在OKR的模式下,即便员工的OKR完成度不高,但他们只要做出了成绩,超越了自己,一样可以得高分。此外,相比KPI,OKR的实施对于组织领导者的领导能力及文化特征也有更高的要求。
总之,在认识和比较OKR和KPI的时候,我们一定要明确一点,那就是OKR和KPI在形式上其实是很像的,OKR的表格和KPI的表格也很像,而它们最大的不同则在于背后的考核逻辑和原则。
说到这里,对于在本节的开头我们所提出的那个曾让无数企业纠结的关于KPI和OKR如何进行选择的问题就可以给出一个明确的答案了。如果企业有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景,那么,OKR可以带领企业前进;如果企业需要衡量已存在的流程或活动的成功/产出/数量或质量,那么,KPI更适合;如果企业两方面的需求都有,那么,不妨就将OKR和KPI相结合,让它们各司其职,让KPI负责考核,让OKR负责过程。
总之,OKR和KPI都是绩效管理工具,从本质上来说,它们并没有好坏之分,而只有与企业适合与不适合之分,关于究竟是应该选择KPI还是OKR,说到底,还是要根据企业的实际情况做决定。
绩效管理变革不是一场OKR与KPI的拉锯战
近年来,绩效管理几乎成了组织管理的“雷区”。在我为企业做培训的过程中,很多管理者,甚至企业家向我抱怨,企业的绩效管理难做。然而,绩效管理又是企业管理的重要组成部分。
这几年,关于绩效管理创新的呼声不绝于耳。诚然,随着时代的发展,绩效管理在观念、概念、目标、工具与方法等方面,有着显著的变化与创新。在观念上,由原来的绩效考核转变为全面的战略绩效管理;在概念上,呈现结果导向—行为导向—潜能导向的转变;在目标上,由改善员工绩效水平,向提高员工工作投入转变;在工具与方法上,由财务转型管理工具转变为灵活、智能的全面型管理工具。
绩效管理的创新没有止步于此。近两年,绩效管理创新的热议话题点是KPI,许多管理者都认为可以用OKR来颠覆KPI,从而推动绩效管理的又一次变革。事实上,绩效管理变革,并不是狭义上的绩效考核制度方式与层面的改革,更不是OKR与KPI的拉锯战。企业管理者应该从全局出发,考虑在不断变化的时代,如何进行有效的绩效管理变革。
那么,当绩效管理从KPI时代走向OKR时代时,企业管理者应该如何结合OKR与KPI进行绩效管理改革呢?阿里有一句“土话”,叫“认知决定思维,思维决定行为,行为决定结果”,要想让企业的绩效管理有所创新,管理者首先要具备变革的四大思维。以下为新形势下绩效管理变革的四大思维。
操作思维:整合OKR与KPI
KPI意为关键绩效指标。对于员工而言,它考核的是企业要员工做的事情。OKR意为关键结果。它考核的是员工要做的事。
KPI与OKR虽然都强调目标结果,归根究底即是对执行力的考核,但两者考核的重点不同。同时,在考核执行力的具体思路上,两者也存在差异。KPI会先确定组织的总目标,随后进行目标分解,直至目标被层层细分到员工个人,即将个人目标量化,从而考核员工绩效;OKR是让企业与员工共同制定目标,了解目标需要达成的结果,即对结果达成情况进行考核。
KPI与OKR虽然有同有异,但二者在本质上没有优劣之分,只有管理者是否会正确使用的区别,并不存在互相颠覆的问题。不同的管理者,在不同的企业、不同的岗位,对KPI与OKR的具体运用情况也有所不同。管理者用得好,枯木也能开新芽;用得不好,妙手也难回春。因此,怎样才能在企业中恰如其分地进行KPI与OKR考核是管理者应该思考的问题。

OKR和KPI,又来了。


定量思维:弱化绩效评级与奖励之间的联系
在大部分企业里,绩效通常与奖励挂钩,绩效评级越高的员工获取奖励的机会就越大,获取的奖励数额也越多。但在现实情况中,员工工作的完成情况不能被完全量化,因此绩效不应作为评价一名员工的唯一指标。
管理者在进行绩效管理时,不能一味地绩效评级划分员工,应该选取新的方式,对员工进行反馈与建议,从而为员工提供新的工作驱动力,提升他们的工作效率。因此,管理者应该拥有定量思维,弱化绩效评级与奖励之间的联系,将员工的奖励与员工的绩效、职业技能、价值观、岗位的具体情况以及客户的反馈情况等诸多因素关联,从而使奖励机制实现“一对一”向“一对多”的转变,全方位提升员工的工作热情。

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