如何对员工计划的执行情况进行监督?

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郁金香公司是位于洛杉矶东部的一家成立不到三年的新企业。公司的名字容易让人联想到花卉或香水行业,实际上,它是近几年来洛杉矶地区名声最大的工业用油销售公司。2014年,高德公司的项目组接受郁金香公司总裁凯丹瑞先生的邀请,从5月进驻,到7月底共待了两个半月,对它进行了详细的企业背景调查和管理体系分析。最后,发现郁金香公司存在两个重大的问题。

问题一:监督体系形同虚设。企业缺乏完善的监督体系,没有监督观念。不少重大决策与规章制度都没有得到彻底的执行,因此企业的执行力是很差的,得不到保障。

问题二:没有横向问责机制。问责制度缺失,尤其是横向问责体系没有建立起来,这导致管理和监督完全依赖上级管理者。管理者疲于奔命的同时,管理成本也随之上升了,细节问题执行不到位,员工之间没有协作精神。

这两个问题导致郁金香公司成立两年后——经历了创业初期的高凝聚力阶段,便迅速导致了各种问题的总爆发,从洛杉矶增长速度最快的企业变成了摇摇欲坠几乎就要宣布破产的“危险公司”,一度被联邦调查局联合税务部门找上门来。政府以为凯丹瑞想借这种方式逃避税务或涉及犯罪,其实是企业的管理出了大麻烦。

从工作习惯和具体的工作态度上,这两个问题表现为“看不到制约的存在”。员工明明知道是兄弟部门或上一道工序的错误导致了本部门或自己工作的不便,一切都看在眼里,但就是无法制约和纠正。人们有了问题就反馈给上司,而不是在平行部门和职位之间进行自发的监督和问责。平级之间没有进行横向管理控制,部门主管在处理异常时也往往凭经验做出判断。需要举证处罚时,同事之间互相不想得罪,于是相同的问题频频发生。每个人都不知道横向制约的价值。

另外,行政和绩效两大部门的主管存在管理方面的模糊区域——谁来承担监督责任?没有人愿意“出头”。凯丹瑞先生苦笑着说:“到最后,不仅人人自保,反而人人互保,我自己倒成了孤家寡人。”

每个员工都是监督人员

为什么不把监督责任落实到每一个员工,让其与自身权益捆绑在一起呢?

郁金香公司从成立第一年的蒸蒸日上到第三年的直线滑落,中间发生了哪些让管理者终生铭记的教训?计划监督体系对执行力是如此重要吗?

调查组发现了严重的问题,那就是问责制度长期缺位,导致了员工心理上的微妙变化。他们知道横向问责的重要性,但怕得罪别人;或者因为同事不好惹——每个企业都有一些专业的破坏分子——他们对错误的反省态度差,不接受同事的监督。于是,依靠人的自觉性,问题始终得不到彻底的解决,不断重复地发生,不但让承担监督责任的员工十分辛苦,而且他们的工作根本不能正常开展。

对凯丹瑞提到的第一原则,就是先在公司设立责任落实制度,把每一个职位、每一名员工身上的监督责任落实到位,并且要与他们每月的收入捆绑起来。“员工要按公司的要求横向监督同事。同事犯了错,工作没做好,他如果不指出来,最后出了问题就扣他的钱,毫不含糊,也不要妥协。”别的制度先不要上马,就把这一项制度落实两个月看看。通过简单高效的执行,严格落实这一项制度,在企业中建立一个监督大于一切的意识,让员工慢慢习惯。

坚持原则和既定制度非常重要。如果员工放弃原则,违反制度,问责和惩罚就要到位。:“在这个体系的设计中,在横向的控制中,员工发现问题时一定要坚持自己的原则,企业要对他们灌输原则意识。比如在油品的加工生产过程中,有了每个人严格的互相监督,人们就会按照公司的生产要求去操作,把自己的工序做好,进而减轻了后面的质检部门的工作量,产品质量就提高了。”事实也是如此,坚持3个月后,郁金香公司出产的油品质量重新恢复了第一年的成色,客户的投诉和退货数量顿时减少了76%。

不要害怕得罪人。有了错误,同级员工就要提出来,要求对方改善。这没什么可得罪人的,因为你不得罪他,就等于得罪自己。用严厉的惩罚告诉员工,这个结果只有一个人来承受:不是你,就是那个犯错的家伙!所以,只要贯彻公司的横向问责制度,就可以很好地控制住不必要发生的问题,帮助企业处理问题。

当然,员工从心理上肯定不想得罪人的,所以只是教育和引导不解决根本问题,要在相关制度的设计中体现这个管理思想。

把那些害怕得罪人的员工,排除在监督体系之外,甚至踢出公司。

凯丹瑞先生后来在与高德项目组的阶段性工作的总结中感叹道:“你们没进来前,我天天忙得要死,连生病的时间都没有!现在好了,我终于有时间生病了,也有时间去看自己最喜欢的NFL联赛了。”

确实,这3个月来,随着郁金香公司内部管理变革的开始,凯丹瑞的“身份”也发生了改变。以前他既是公司的总裁,又是救火队的队长,企业发生了任何问题都来找他请示,请求他对各种问题作出处理意见和决定。没有人愿意在下面负责任,总会第一时间找到他,使他每天都像得了“大头症”。但是现在,他惊奇地发现自己有一周的时间没有接到中层管理者的“求援电话”了。

这就是落实了横向问责制度的好处——有业务关系的部门和员工之间互相制约,出现问题时彼此充当救火队员的协助者角色,否则都要承担责任。具体体现在:相邻职位互相制约问责;平行部门互相制约问责。这就构成了三位一体的网状问责结构,把高级管理者解放了出来。

在郁金香公司,没实施横向问责之前,部门和部门之间相互包庇,员工和员工之间亦相互推卸责任。当问题发生时,没人愿意负责,也没人主动解决,而是去找上司,最后一直报到公司总裁的办公室。凯丹瑞这位公司的创始人和最高管理者反而成了最忙碌的那个人。实施了横向问责制后,问题就简单多了,打破了以往的管理模式,解放了管理者的精力,也增强了企业上下的责任意识。

对上负责,也要对下负责

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在横向问责制中,我们迫使员工改变过去的传统认识:工作只对上负责。让他们把这种意识转变为——我既要对上负责,也要对下负责。让两者成为一个有机结合和相互统一的整体,让中层干部成为企业监督体系和保障执行力的中坚,把上下协调统一起来。

在少数员工和管理者的头脑里,有一个根深蒂固的观念是:“我不怕下属满意,不怕平级的同事不满意,就怕我的上司不高兴。”他们对上是很负责任的,工作起来积极主动,生怕管理者挑自己的毛病。但对下属和同事,责任意识就淡薄了太多,执行力立马下降了好几个层次:着急的工作要缓一缓,不着急的工作则扔到一边看也不看。

这么做的后果是什么呢?

基层员工怨声载道。由于中层干部的不负责任,基层员工的执行力得不到保证,权益也会受损,自然对自己的上司充满抱怨。双方的关系剑拔弩张,处于对峙状态,监督成了一句空话,执行也化为泡影。

管理者累到要死。员工纷纷投诉,或者干脆消极对待工作,更上一级的管理者就会很累。比如凯丹瑞这样的公司总裁也难以避免,企业的经营管理陷入了全面的被动。

我们经历的无数管理案例都表明,横向问责的基本好处之一,就是激发每个人的负责意识,打破企业中层管理通道的那堵墙,让上下信息畅通,让计划落实到位,使企业没有人再敢逃避责任。

必要的连坐制度

我们知道,两千年前秦国的律法是非常严厉的,具体表现在它有一整套执行得力的连坐制度。例如,邻居犯法你不举报,就会与犯法者一起受到处罚;一人犯法,整个家族都受到牵连等。连坐虽然不是最好的问责制度,但在现代企业中仍然可以起到很大的作用。所以,在很多世界五百强企业中,仍然有连坐问责的制度设计。

处罚和奖励都要连坐

在郁金香公司的2个月,凯丹瑞设计了一个特别的制度:某个部门或者是某个团队的成员如果没有按照规定做好自己的工作,就让这个部门的主管及以下相关的全部员工都受到相应的处罚。特别是针对一些需要分工合作的事项,郁金香公司之前的问责制度比较简单粗暴——只针对犯错者本人进行惩罚,放过了那些有监督责任却没有尽到义务的员工。但是从现在开始,不管是处罚还是奖励,与问责对象有关的工作协助者都要承受这个结果。

执行该制度后,以往在同事受处分时在一边看热闹的现象消失了,因为相关人要一起受到惩罚。一个月后,公司的工作风气大变,人人尽职尽责,分工协作的力度得到了空前加大。因为员工知道,同事的工作没有做好,自己也有责任,而且肯定跑不掉。我们这么做,就等于将连坐处罚或者奖励机制进行了一种“前置设定”,把一项工作的所有相关人绑在了一起:他们一荣俱荣,一损俱损,组成了一个小团队。不管谁出了问题,其他“队友”都需承担共同的责任。这就保障了员工之间沟通的主动性和协调的积极性,同时免去了管理者四处奔波的劳累之苦。

连坐制度必须避免“造成内讧”

在执行该制度时,管理者需要注意的问题是什么?一个敏感区域是,不要使员工因逃脱责任的需要而产生内讧。对企业和部门进行分化制衡的管理时,我们所做的一切努力都是为了提高执行力,而不是制造团队的内讧。

因此,连坐制度必须设计合理,让企业员工和部门之间产生足够的竞争意识就可以了,不要过度执行,以避免使得员工人人自危。“连坐”是管理手段,不是管理目标。所有的问责计划,都以提高企业的执行力和绩效为目标。

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