问责制:让你的团队负责起来

如何让你的团队相信,你可以在没有你的情况下完成工作。

作为一名CEO,我曾多次听到这样的言论:

“我不相信他们能做好这项工作”

“我的团队不像主人一样有责任”

听起来熟悉吗?

当我第一次开始管理人,我想为我的团队提供尽可能明确的指示,以便他们做出自己的决定。但是随着业务假设每天都在变化,我最终自己做出了大多数重要的决定,甚至跳进去为他们做工作。

这给我很大的压力。怨气逐渐积聚,我的授权越来越少。盘子里放了这么多东西,我正在跑步倦怠的风险,而当我的团队看到这种螺旋上升时,他们变得消沉,恶性循环继续。

你如何学会信任别人并帮助他们进步?

问责制的简单定义

关于“问责制”的实质有一个简单但令人启发的定义,它基于不同角度的“问责制”的含义:

  • 负责人:提供特定区域内发生的情况的说明。
  • 追究责任的人:问有关特定区域正在发生的事情的问题。

最终,问责制归结为 “发生了什么?” “这就是所发生的事情。” 期望的是,追究责任的人会问一些棘手的问题,负责人能够回答这些棘手的问题,因为他们知道到底发生了什么。

问责拨号

权威管理教练Jonathan Raymond提出了一个有用的框架,帮助管理者保持报告对他们观察到的结果和行为负责,他称之为“问责制拨号”。雷蒙德概述了五个不同级别的问责,这取决于当前问题的严重性:

  1. 提及:简短,即时的反馈,您可以在其中说出自己的见解并尽早进行检查,以确保一切正常。
    “嘿,我注意到了(关于他们工作的具体观察)……一切都还好吗?”
  2. 邀请:一种非正式的谈话,通常是在私下里进行的,在这段时间里,你帮助某人在某一特定问题上建立更多的意识。
    “我已经向你提到过几次具体的行为……这里有什么模式?”
  3. 对话:“我们需要谈谈” 会议,你在这个问题上提出了一些紧迫性以及处理这个问题的重要性。
    “[具体的观察/行为]正在影响团队……让我们来讨论如何解决这个问题。”
  4. 边界:在某个时候,你需要拉平等级并概述不遵循的后果。
    “如果(具体的观察)没有改变,我们可能不得不考虑[可能的后果]。”
  5. 期限:如果情况需要,员工可能有最后的机会去改进。
    这是你最后的警告。让我为你解决这个问题……”

雷蒙德强调,这个刻度盘不是一个线性的过程,它可以根据情况而上下颠倒。对于严肃的问题,你可以立即跳到“对话”,甚至是“期限”。

但对于许多事情,一些集中的“提及“将完成这项工作。因此,将实时反馈纳入您的管理风格至关重要。然而,我并不是建议你批评——理想的“提及”是短暂的、轻盈的,并且来自一个真正关心这个人的地方。

抵制解决问题的冲动会感到不自然。但重要的是您要习惯它。

这就是你所做的

问责制拨号是开始对话的一种有效方式,它是在实际对话中发生的,将普通管理者与伟大的领导者分开。接下来的四个想法是最难掌握的技术,但是它们会随着时间的推移对你的团队产生巨大的影响。

1.问开放性问题

问一些需要回答的问题不仅仅是一个“是”或“没有”的回应,这是一个重要的领导技巧。无论是一对一,每周更新,还是实时反馈,你问的问题越多,你的团队就越有责任感。一些好的开放性问题的例子有:

  • 你想要达到什么目标?
  • 有什么用?
  • 什么不起作用?
  • 你需要什么帮助?
  • 你有什么资源?
  • 你对什么变得更清楚了?

甚至当请求被当作公开的问题时,请求也会更有力。考虑这两个句子之间的差异:

  • “请尽量准时到达。”(一个请求)
  • “你要怎么做才能确保你准时到达?“(一个悬而未决的问题)

请注意第二个版本如何帮助人们真正思考当前的问题。

2.消除借口

追究某人的责任对双方都是不舒服的。问了一个很难的问题后,很容易接受第一个答案来缓解紧张局势。但是,当您找到借口时,必须清除它们。

那么“借口”和“理由”有什么区别?借口是对原因的陈述,不承担任何责任。想象一下,将此反馈提供给迟到办公室的队友:

“嘿,约翰,现在是早上10点半,你错过了比赛,一切都好吗?“

约翰可能会给出两种反应之一:

  1. “对不起,天气糟透了,我堵车了。”
  2. “对不起,我没有考虑到天气,当我意识到我要迟到的时候,我应该发短信。”

注意,在第二次反应中,他承担的责任比第一次要大得多。他意识到自己在结果中的作用。

当人们意识到他们有更多的——也应该做的——为了得到更好的结果,它会感到不舒服,并且开始汗流浃背。但是作为一个管理者,你不能回避它。每一次失败都是一次学习的机会。

3.不解决 – 移情

抵制解决问题的冲动会感到不自然。但重要的是您要习惯它。并非所有的问题都是你的问题。

如此众多的经理跳出来提供答案的原因之一:是因为解决别人的问题感觉真的很好,尤其是当他们看起来很容易解决时。但是,如果您始终扮演英雄,那您就从团队中夺走了荣耀。

当你的团队遇到问题时,这是一个强有力的方法,可以说:“听起来很难,你还好吗?” 而不是立即跳到解决方案。领导者可以问的最有用的问题是:“您将如何处理?您会怎么做?”

4.不同意和承诺

杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)创造了“不同意并承诺”一词,以形式化经理的职责,以允许队友做出自己的决定,并为他们负责。

贝佐斯并不是唯一这样想的首席执行官。在他2018TED演讲中,Netflix如何改变娱乐方式,首席执行官雷德·哈斯汀斯说:

“我为自己能在一个季度中做出尽可能少的决定而感到自豪……有些时候我可以在不做任何决定的情况下走上整整一个季度。”

每个领导者都知道,让你的团队做出你可能不同意的决定是多么困难,或者你可能会失败。

在问责制的世界里,你甚至应该谨慎地提出建议。作为一名CEO,我学到了一个令人沮丧的事实:即我的建议听起来像是对我团队的决定。当我后来让他们问责时,这总是让我感到困扰,他们说:“但是我只是按照您的建议去做。”

5.概述后果

让人们负责并问一些棘手的问题会暴露出个人的绩效问题。我们都对自己的表现负责。但是,如果定期的反馈和对话,某人的表现没有改善,会发生什么?

设置边界要求您定义超出边界的后果。区分两种后果是有帮助的:惩罚性和保护性。惩罚性结果是旨在惩罚某些行为的结果,而保护性结果是保护您作为企业和团队的需求的结果。

为了说明这一点,让我们看一个例子,这个人持续迟到开会使团队感到沮丧和效率低下。下列哪些后果是保护性的,是惩罚性的?

  • “如果你开会迟到,我们就不邀请你下月去巴塞罗那出差了。”
  • “如果你开会迟到,我们就不能给你提供远程工作的灵活性。”

在第一个例子中,跟踪结果不会解决团队的真实问题——可靠性和准时性。在第二个例子中,消除工作时间的灵活性将有助于保护团队的需求。

“后果”一词可能令人恐惧,因为它通常与解雇某人有关。实际上,存在多种可能的后果,例如:

  • 减少工作时间的灵活性
  • 角色与责任的转换
  • 正式警告
  • 额外训练
  • 终止工作

你坐在哪里?

作为老板,你的工作是让你的团队负责 – 即使感觉不舒服。它需要定期的反馈、指导和探究问题,才能发挥出团队的内在归属感。

您将把自己放在问责制拨号盘的哪儿?您是否正在提供实时反馈并提出足够的开放性问题?您是否在授权和同情您的团队以帮助他们解决自己的问题? 我邀请你们把这些点连接起来。

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