如何让你的团队相信，你可以在没有你的情况下完成工作。
作为一名CEO，我曾多次听到这样的言论：
“我不相信他们能做好这项工作”
“我的团队不像主人一样有责任”
听起来熟悉吗？
当我第一次开始管理人，我想为我的团队提供尽可能明确的指示，以便他们做出自己的决定。但是随着业务假设每天都在变化，我最终自己做出了大多数重要的决定，甚至跳进去为他们做工作。
这给我很大的压力。怨气逐渐积聚，我的授权越来越少。盘子里放了这么多东西，我正在跑步倦怠的风险，而当我的团队看到这种螺旋上升时，他们变得消沉，恶性循环继续。
你如何学会信任别人并帮助他们进步？
问责制的简单定义
关于“问责制”的实质有一个简单但令人启发的定义，它基于不同角度的“问责制”的含义：
- 负责人：提供特定区域内发生的情况的说明。
- 追究责任的人：问有关特定区域正在发生的事情的问题。
最终，问责制归结为 “发生了什么？” “这就是所发生的事情。” 期望的是，追究责任的人会问一些棘手的问题，负责人能够回答这些棘手的问题，因为他们知道到底发生了什么。
问责拨号
权威管理教练Jonathan Raymond提出了一个有用的框架，帮助管理者保持报告对他们观察到的结果和行为负责，他称之为“问责制拨号”。雷蒙德概述了五个不同级别的问责，这取决于当前问题的严重性：
- 提及：简短，即时的反馈，您可以在其中说出自己的见解并尽早进行检查，以确保一切正常。
“嘿，我注意到了（关于他们工作的具体观察）……一切都还好吗？” - 邀请：一种非正式的谈话，通常是在私下里进行的，在这段时间里，你帮助某人在某一特定问题上建立更多的意识。
“我已经向你提到过几次具体的行为……这里有什么模式？” - 对话：“我们需要谈谈” 会议，你在这个问题上提出了一些紧迫性以及处理这个问题的重要性。
“[具体的观察/行为]正在影响团队……让我们来讨论如何解决这个问题。” - 边界：在某个时候，你需要拉平等级并概述不遵循的后果。
“如果（具体的观察）没有改变，我们可能不得不考虑[可能的后果]。” - 期限：如果情况需要，员工可能有最后的机会去改进。
这是你最后的警告。让我为你解决这个问题……”
雷蒙德强调，这个刻度盘不是一个线性的过程，它可以根据情况而上下颠倒。对于严肃的问题，你可以立即跳到“对话”，甚至是“期限”。
但对于许多事情，一些集中的“提及“将完成这项工作。因此，将实时反馈纳入您的管理风格至关重要。然而，我并不是建议你批评——理想的“提及”是短暂的、轻盈的，并且来自一个真正关心这个人的地方。
抵制解决问题的冲动会感到不自然。但重要的是您要习惯它。
这就是你所做的
问责制拨号是开始对话的一种有效方式，它是在实际对话中发生的，将普通管理者与伟大的领导者分开。接下来的四个想法是最难掌握的技术，但是它们会随着时间的推移对你的团队产生巨大的影响。
1.问开放性问题
问一些需要回答的问题不仅仅是一个“是”或“没有”的回应，这是一个重要的领导技巧。无论是一对一，每周更新，还是实时反馈，你问的问题越多，你的团队就越有责任感。一些好的开放性问题的例子有：
- 你想要达到什么目标？
- 有什么用？
- 什么不起作用？
- 你需要什么帮助？
- 你有什么资源？
- 你对什么变得更清楚了？
甚至当请求被当作公开的问题时，请求也会更有力。考虑这两个句子之间的差异：
- “请尽量准时到达。”（一个请求）
- “你要怎么做才能确保你准时到达？“（一个悬而未决的问题）
请注意第二个版本如何帮助人们真正思考当前的问题。
2.消除借口
追究某人的责任对双方都是不舒服的。问了一个很难的问题后，很容易接受第一个答案来缓解紧张局势。但是，当您找到借口时，必须清除它们。
那么“借口”和“理由”有什么区别？借口是对原因的陈述，不承担任何责任。想象一下，将此反馈提供给迟到办公室的队友：
“嘿，约翰，现在是早上10点半，你错过了比赛，一切都好吗？“
约翰可能会给出两种反应之一：
- “对不起，天气糟透了，我堵车了。”
- “对不起，我没有考虑到天气，当我意识到我要迟到的时候，我应该发短信。”
注意，在第二次反应中，他承担的责任比第一次要大得多。他意识到自己在结果中的作用。
当人们意识到他们有更多的——也应该做的——为了得到更好的结果，它会感到不舒服，并且开始汗流浃背。但是作为一个管理者，你不能回避它。每一次失败都是一次学习的机会。
3.不解决 – 移情
抵制解决问题的冲动会感到不自然。但重要的是您要习惯它。并非所有的问题都是你的问题。
如此众多的经理跳出来提供答案的原因之一：是因为解决别人的问题感觉真的很好，尤其是当他们看起来很容易解决时。但是，如果您始终扮演英雄，那您就从团队中夺走了荣耀。
当你的团队遇到问题时，这是一个强有力的方法，可以说：“听起来很难，你还好吗？” 而不是立即跳到解决方案。领导者可以问的最有用的问题是：“您将如何处理？您会怎么做？”
4.不同意和承诺
杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）创造了“不同意并承诺”一词，以形式化经理的职责，以允许队友做出自己的决定，并为他们负责。
贝佐斯并不是唯一这样想的首席执行官。在他2018TED演讲中，Netflix如何改变娱乐方式，首席执行官雷德·哈斯汀斯说：
“我为自己能在一个季度中做出尽可能少的决定而感到自豪……有些时候我可以在不做任何决定的情况下走上整整一个季度。”
每个领导者都知道，让你的团队做出你可能不同意的决定是多么困难，或者你可能会失败。
在问责制的世界里，你甚至应该谨慎地提出建议。作为一名CEO，我学到了一个令人沮丧的事实：即我的建议听起来像是对我团队的决定。当我后来让他们问责时，这总是让我感到困扰，他们说：“但是我只是按照您的建议去做。”
5.概述后果
让人们负责并问一些棘手的问题会暴露出个人的绩效问题。我们都对自己的表现负责。但是，如果定期的反馈和对话，某人的表现没有改善，会发生什么？
设置边界要求您定义超出边界的后果。区分两种后果是有帮助的：惩罚性和保护性。惩罚性结果是旨在惩罚某些行为的结果，而保护性结果是保护您作为企业和团队的需求的结果。
为了说明这一点，让我们看一个例子，这个人持续迟到开会使团队感到沮丧和效率低下。下列哪些后果是保护性的，是惩罚性的？
- “如果你开会迟到，我们就不邀请你下月去巴塞罗那出差了。”
- “如果你开会迟到，我们就不能给你提供远程工作的灵活性。”
在第一个例子中，跟踪结果不会解决团队的真实问题——可靠性和准时性。在第二个例子中，消除工作时间的灵活性将有助于保护团队的需求。
“后果”一词可能令人恐惧，因为它通常与解雇某人有关。实际上，存在多种可能的后果，例如：
- 减少工作时间的灵活性
- 角色与责任的转换
- 正式警告
- 额外训练
- 终止工作
你坐在哪里？
作为老板，你的工作是让你的团队负责 – 即使感觉不舒服。它需要定期的反馈、指导和探究问题，才能发挥出团队的内在归属感。
您将把自己放在问责制拨号盘的哪儿？您是否正在提供实时反馈并提出足够的开放性问题？您是否在授权和同情您的团队以帮助他们解决自己的问题？ 我邀请你们把这些点连接起来。
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