鬼速 PDCA 工作术

鬼速 PDCA 工作术

第一章

Plan→Do→Check→Adjust

PDCA:成功与否有一半是在Plan阶段就决定了

没有课题时也可以用PDCA

  • 成功:为甚么成功?
  • 不单是失败要原因分析

Plan:明确目标,再找出课题(problem,subtask)

Do:分解成多个行动,落实方法,彻底执行

第二章 Plan

阶段1:目标定量化

  • 达成日、定量化、适度具体化
  • 定量化:Key Goal Indicator(KGI)
  • 具体化:最理想的时间设定是一到三个月左右

阶段2:过滤与现状之间的差距

  • 比较先前执行过的目标和现状

阶段3:思考如何弥补落差

  • 从目标回推,应该做甚么?
  • 有没有可以强化的优势?
  • 有甚么准备不足?

阶段4:选出三个最重要的课题

  • 优先度=效果×时间×轻松度
  • 选一个效果最高的课题、一个可在短时间内完成的课题
  • PDCA是假设性思考,可事后调整

阶段5:课题KPI化

  • Key Performance Indicator
  • 课题可有多个KPI,或多个课题共享一个KPI
  • KPI要可以频繁检视、成果可以数据化

阶段6:思考达成KPI的解决方案

  • 大致方向
  • 课题有许多复杂因素:要分析现状为何如此
  • 有解决方案就立即付诸行动,事后再检视修正

阶段7:赋与解决方案优先级

  • 保留到这阶段的都是nice to have以上
  • 保留最重要的一两个KPI,舍弃的解决方案可能在日后复活

阶段8:将计划可视化

  • 确认高阶PDCA、不做无谓的PDCA、投入资源

OKR: Objectives and Key Results

  • 推动业务时,有明确目标(objectives),也强调达成目标时的最重要数据(key results)

第三章:Plan 应用篇

如何plan =因子分解,决定深度和速度

  • 列出构成目标和现状的因子
  • 找出遗漏、瓶颈、KPI

重点1:提高抽象度之后进行分解

重点2:树状分析探究到第五层

  • 树状分析:反复追究Why和How
  • 目的:issue具体化

重点3:第一层彻底地进行MECE

  • 第一层要尽力精准
  • 每一层都MECE会很耗费时间

重点4:不知如何切割时用「程序」来区隔

重点5:简单的课题以「质×量」来切割

重点6:文字化

重点7:用mindmap

第四章:Do

将行动分为Do和To do

  • 简单或紧急的会立刻to do

可能遇到的问题:

Plan本身是失败的

  • 没有plan,不知如何做,做甚么
  • Plan粗糙,知道重点,但没有解决方案
  • Plan无用处,了解issue和解决方案,但不能执行

Plan没有落实到任务层级

  • 计划溃散,任务太大或太细微,不易处理

害怕失败

  • 害怕而没有行动

Do分五阶段

阶段1:将解决方案变为Do

  • 抽象的解决方案会变成多个Do
  • 具体的解决方案本身就是Do
  • Do可以是完结型(one-off)或持续型(on-going)

阶段2:为Do分优次

阶段3:定量化

  • Key Do Indicator(KDI):可以执行到甚么程度(看量不看质)
  • 结果(KDP)无法预期和控制,但KDI可以确忍
  • 完结型的Do:数据目标,以量计算
  • 持续型的Do:追踪一段时间内达成率

阶段4:将Do落实为To Do

  • 将Do细分到可具体执行的层级
  • 6W3H: Who,Whom,When,Where,What,Why,How,How many,How much

阶段5:确认to do进度

  • 在下一次检视阶段确认KDI进度
  • 一天一次或一周一次

第五章:Do 应用篇

最理想的状态是维持在适度忙碌的学习区

  • 方法:适度调整工作量

一旦成为领导者,就无法专心在自己的工作上,还必须执行高阶PDCA。

压力层级:舒适区Comfort Zone⊂学习区Learning Zone⊂慌乱区Panic Zone

  • 舒适区:成长=跳脱舒适区
  • 学习区:适度忙碌的学习区,最理想的状况
  • 慌乱区:过度忙碌而进入慌乱区,生产力反而会急速下降

时间管理三大原则:

  • 舍弃:清点现有的DO,将无用的do舍弃
  • 置换:如果没有新的Do,就用重要、紧急矩阵进行比较,加以置换
  • 压缩:还是没有新的do进来时,就重点式地重新检视每日的例行工作,将时间压缩 — 缩短例行工作时间,例如用罐头响应复电邮

重要、紧急距阵:(From Covey,“7 Habits”)

纵=重要度:前两名vs其他

横=紧急:不满三个月vs超过三个月

I:重要、紧急
评价是否可委托他人代办

II:重要、非紧急

将来可望有重大回报的项目

持续进行的do

尽可能保留,检讨如何构架化

III:非重要、紧急

他人强烈要求自己可有可无的事

评价是否能够获得对方的谅解

IV:非重要、非紧急

率先去除

执行重要、非紧急事项的方法:

  • 将学习项目融入生活中
  • 强制转换到紧急领域,强逼自己设定一个时间点做出成果

第六章 Check

检视的对象:KGI(目标达成率)、KPI(次目标达成率)、KDI(行动计划达成率)

  • 找出顺利和不顺的原因

失败的模式:

  1. 埋头苦干不做检视
  2. 只做检视的形式派:如果计划精确度低(没有KPI)、执行随便(没有KDI),开会也达不到检视的效果
  • 长时间做报告
  • 论点模糊

阶段1:确认KGI达成率

  • 检视频率:KDI(每周)> KPI > KGI(每月)

阶段2:确认KPI达成率

  • KPI已量化,容易测定

阶段3:确认KDI达成率

  • KDI =能否按预定计划行动
  • Check的大部分时间是在KDI检视

阶段4:找出无法完成的原因

KDI:反复问why

  • 时间是否充足?
  • 为甚么花了时间却达不到目标?
  • 执行过程中出现了甚么问题?做法有问题?目标过高?低估所需时间?
  • 为甚么没有足够时间?太忙碌?为甚么太忙碌?没有工作动力?

KPI:

  • 没有采取行动(KDI未达成)
  • Do不足
  • 课题遗漏(通常因横向视野不足,看不到真正原因)

看不见的课题:

  • 人:执行者的手段、能力、态度
  • 情报:情报正确度、新鲜度
  • 地区:地区文化习惯、民族性
  • 日期时间:时区、繁忙期、季节性活动、民俗日
  • 目标:业界、年龄、性别、地位、理念
  • 沟通:沟通方法、印象、说服力、信心、心理

计划者多半没能实际掌握执行者的行动

  • 因果关系有误(KPI-解决方案-Do-KDI之间某环节关联不足)

阶段5:找出成功的原因

  • 修正不好的地方,亦要扩大优点
  • 「料理食谱化」:将分量和步骤写下来

失败后有所发现:PDCA cycle有可能从C开始

第七章 Adjust

P:决定目标、思考课题、设定KPI、思考解决方案

  • 输出:目标(KGI)、课题(KPI)、解决方案

D:思考将解决方案更具体化的Do、设定其KDI、落实、执行更具体化的To do

  • 输出:Do、KDI、To do

C:检视KGI、KPI、KDI找出失败和成功的原因

  • 输出:达成率、失败原因、成功原因

A:根据检视结果思考调整方案,与下个循环串联或中止

  • 输出:调整方案

调整的四种可能性:

  • 目标层级调整
  • 计划需要大幅度检视
  • 解决方案、do、to do层级调整
  • 不需要调整

阶段1:根据检视结果衍生出调整方案

  • 检视= KPI/KDI的达成率、失败原因、成功原因
  • Case 1:目标层级的调整-课题中止、课题变更、课题追加
  • Case 2:目标的大幅度检视-例如从开源改为节流
  • Case 3:解决方案/do/to do层级的调整
    • 排除已结束的任务或效果差的解决方案
    • 追加其他解决方案,调整优先级
    • 最初计划精准度高,所以P本身不变,下一步骤直接跳到D

Case 4:不需调整

  • 已经有成果,下一个循环可以用同样的KDI行动

阶段2:决定调整方案的优先级,锁定该做的事

阶段3:串连到下一个循环

检视和调整阶段常见的错误:

  • 见异思迁:不断改变做法
    • PDCA要求最低限度的假设设定、检视期间、行动结果
  • 专注在错误的事物上
  • 意见无法统一
    • 应采用一种方法,另一种作候补,而非两种方法的折衷
  • 课题的转嫁
    • 组织中的责任分工不明
    • 大企业的毛病:没有人可以下合理的判断就不会有人努力工作
  • 过程的可视化不完全
  • 可视化=减少质疑
    • 持续=在做同样的课题?
    • 变更=产生疑惑?
    • 追加=涉及的领域太宽?
  • 变更过程要公开,避免部属不满

第八章 Team work

PDCA十要点

  • 利用因子分解来建立精准度高的假设
  • 以假设思考和Lean思考运作:情报不足,先动手做,课题就会浮现
  • 养成从影响较大的课题着手:从KGI回推,从最有效果的课题开始做
  • 有新行动创意时要立刻任务化
  • 行动目标数据化:定立KDI
  • 每天进行TODO进度管理
  • 经常检视
  • 分析原因时要抛开执念:进展不顺时要质疑假设
  • 迅速串连下个循环:减少时间损失
  • 同时运作多个小PDCA比全力运作一个大PDCA更快有结果

半周会议:三天一次,每次三十分钟

  • 半周为频率来改变计划
  • 避免搁置问题太久

进度可视化:p.203

  • 全公司都和道每个人的预定计划,激发责任感
  • 共有行动计划,不需要在会议上说明
  • 可以追溯过去,有助后来者学习或善后
  • 不宜过份细致,以免窒息员工导致动力下降

收集「发现」:改善方法、业务反省、其他地方学到的知识、最近的新事物

指导:

面对问题时:

  • 你认为课题是甚么?
  • 被甚么绊住了?
  • 打算做哪一个?
  • 如何安排优先级?

提问方要注意:

  • 不要咄咄逼人
  • 不要用直接式问法
  • 不要因为对方的答案有破绽就全盘否定
  • 不用担心沉默,沉默是思考的时间
  • 避免提出可以用Yes/No回答的问题
  • 提出立场中立的问题,以「那个有甚么效果?」来取代「真的有帮助吗?」
  • 不要打断,但要传达事实「我觉得话题已经偏离,还要继续吗?」

横向扩展:

  • 想过其他甚么方法吗?
  • 如果有其他三种选项,会是甚么?
  • 如果还有三个,会是甚么?
  • 如果让你去做,你会怎样选择?
  • 如果你是社长,你会如何思考/行动?
  • 如果还有一个未检讨的课题,会是哪一个?

纵向挖掘:

  • 针对XX,你能具脏地说出来吗?
  • 如果把XX分解成三个,会怎样?
  • 能再继续分解吗?
  • 你认为为甚么会变成XX?
  • XX的结果代表甚么?

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