1999年，知名风投KPCB合伙人的约翰·杜尔，同时是谷歌的董事，把OKR目标管理介绍给了谷歌的Larry和Sergey。这套管理方法在谷歌经过几个季度的尝试，终于开始发挥ta的力量，帮助谷歌实现了企业的飞速发展。也正是因为谷歌的成功，OKR目标管理法声名大噪，被领英等其他企业先后开始引入并取得了不错的成绩。
然而有成功就会有失败，虽然有一些企业确实通过OKR获得了成功，但却有更多的企业跌倒在实践OKR的道路上。很多管理者为此深感疑惑，明明同样的模式在谷歌等企业都能够成功，为什么到了自己这里却进行的一塌糊涂，连模仿都不能成功自己企业真的适合这一套管理方法吗？
古人有言：画虎不成反类犬，是说效仿的差异太大了会起到反效果。如果一个企业只是一味的想去模仿谷歌的OKR流程，却忽略了自己本身与谷歌行业和文化上的不同，那么就会起到反面的效果。所以首先我们来看一下谷歌OKR能成功两个很重要的因素。
其一：谷歌的管理机制让员工有20%的时间是在为自己做事情，每个人都可以做一些自己想做的事情，公司希望通过此来获得更多的突破。其二：谷歌的员工大多在思想上都会是比较积极的，能进入世界名列前茅的企业也在一定程度上代表着员工自身能力的突出。
环境支持员工去主动创造价值，员工本身也有能力和想法去实现价值。所以谷歌的OKR能取得好的成绩用一句古话来讲就是地利人和。而对于很多企业来说很难作出这样的决策可以给与员工自由时间去做工作上的探索，而且并不是所有管理者都会觉得这样有价值，与其寄希望在一些可能没有结果的事情上，不如做好规划让员工按部就班的做事情。
除了文化与制度的差异，在实践中OKR 上，谷歌当初开始使用OKR的时候也是经过了一段时建的尝试和调整的，并不是直接就使用了最初的OKR流程，所以适合谷歌的OKR流程被直接模仿的时候基本上是很难取得成功的。
所以，谷歌的OKR实践流程不能被直接模仿，但可以借鉴使用。
OKR的设定，一个鼓舞人心的方向口号，几个衡量目标是否达成具有挑战性的指标。在OKR的设定上理论都是相通的。主要是在OKR的推行上会有所不同，谷歌是因为员工本身的积极性所以不需要跟踪具体的执行，但当我们尚且不具备这种积极性的时候，可以通过E执行来加强对具体执行的跟踪掌控。与之前管理者为员工们制定执行不同的是，目标下的E执行可以由员工自己来制定。给员工一个目标，促使他们思考通过什么方式去达成这个目标，关注最终的结果鼓励员工大胆尝试创新。
这种方式是应用了新的OKR目标管理框架—OKRs-E。这是Tita推出的一种对于刚开始学习和实践OKR的企业非常友好的框架，其所强调的E执行除了促进员工积极思考之外，还能在整个OKR推进过程中时时刻刻提醒员工为了OKR的达成聚焦目标做事情，把精力花在最重要的地方。
除此之外，管理员也能够通过查看E执行分析出OKR推行中进行的好和存在问题的具体环节，在复盘会中提出问题总结经验，让下一次OKR能够更加顺利。如此往复，逐渐调整出最适合自己企业的OKR实践流程。
停止模仿谷歌OKR，借鉴别人成功的经验，创造属于自己的产物。
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