仅靠公式是不可能造出真正的OKR

我们是做OKR服务的,这个管理方式在国内并没有像KPI那样普及,所以相对于大多数人而言,我们的建议有一定道理,希望能给关注OKR的同学带来帮助。

网上搜索OKR相关的词条,你可以看到很多很多的教程,其中最被人关注的莫过于如何去制定一个O和KRs,它们可以很系统的给你一套制定的公式,以及振奋人心、可量化等这种必须的要素。诚然,对于聪明的人来说,按照这套理论是可以造出一个标准的OKR的,但这远远不够,它只是标准,而不一定是适合你的。今天想和大家分享的是除了制定OKR之外,还有更重要的参考标准。       

未能正确区分承诺型OKR和愿景型OKR:导致资源倾斜所出现的问题,导致资源浪费,严重还是丢失市场份额,落后于对手。       

一如既往的OKR设定:不是基于团队或客户真正想要的结果,而是在不改变目前正在从事的任何事情下。       

畏首畏尾的愿景型OKR设定:愿景型OKR通常是始于现状,并且是有效回答这样的问题:如果我们有富余的劳动力和一点点好运气,我们还能做什么?如果我们资源不受限制,那么我们未来将生活在一个什么世界中?通常来说当OKR的雏形刚刚指定出来时,你无法知道如何实现这个目标,这也是为什么称为愿景型OKR的原因。如果无法理解并清洗的表达最终期望达成的目标状态,你就毫无实现它的可能。      

负重前行:承诺型OKR应该会消耗掉一个团队大部分的资源,但不是全部资源,如果承诺型OKR在加一个愿景型OKR所消耗的的资源,应该就超过企业的全部资源了,否则,它们就无法构成完美匹配的承诺型OKR。如果一个团队不需要利用全部团队程序或资源就可以满足所有OKR,那么就只能说明他们囤积了资源,要么就是没有设定具有挑战性的目标,或二者兼有,高层管理人员面对这种情况要做到,物尽其用。       

低价值的OKR(无人在意的OKR):OKR必须要体现明确的商业价值,否则没有理由浪费资源去实现。示例,把CPU的利用率再提高3%,这个目标本身并不能直接为用户或公司带来价值。如果是减少3%的峰值查询所需的内核数量,而不改变质量 / 延迟时间,并能够把多余的内核资源返回资源池中,这就具有明轩的经济价值了。       

指向承诺型目标的关键结果不理想:OKR包含期望结果(目标)和实现该结果所需要的可衡量的标志(关键结果)。常见的错误是,关键结果设定很有价值,但是无法通过有效的合作完全达到目标,这种错误是十分有迷惑性的,因为它可以让团队避免指定实现关键结果所需要的艰难承诺(在资源/优先次序/风险方面)。因为它具有人们无法及时发现实现目标所需要的资源,也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。      

OKR是一个管理工具,是为战略服务的,所以是不是一个好的OKR,一定程度上可以参照上面的标准。制定一个OKR简单,但制定一个适合的OKR却很难,你要做很多取舍,很多优先级,而在这之后,如何落地执行就变的清晰明确。当下OKR被很多大企业追捧,尤其是互联网前沿的公司,但在国内它还是一个起步的状态,而在国外OKR已经成为一个成熟的管理模式,服务了谷歌、领英、优步、脸书等知名企业,所以这不是风潮,而是真正有用的东西。如果你当下正在观望,那就赶紧行动起来,这可能是你赶超别人的一个机会哦。

专题:OKR 学习系列:进阶

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