个人OKR的制定

员工在制定个人OKR时,需要思考如何承载团队OKR。 以此为前提,个人OKR制定流程包含如下步骤:

步骤1:

员工结合团队OKR及个人兴趣,思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献,形成自己的个人OKR初稿。

步骤2:

将个人OKR录入到公共的OKR IT平台,以便所有团队成员都能便捷地查阅和评论。

步骤3:

邀请主管和其他团队成员对自己的 OKR进行评论,以确认是否有遗漏和不当的地方。

步骤4:

结合他们的意见刷新个人OKR。

由于OKR 是公开透明的,上述步骤3和步骤4可能会在任意时刻发生。

例如,员工A制定了一条OKR,并发起其他团队成员进行评论。 但此时其他团队成员由于还没有考虑清楚他的 OKR对自己的影响,因而暂时无法给出评论意见。 但过了两周之后,其中一个团队成员发现员工A的OKR中有一条KR定低了,会影响自己OKR 的达成,因此给A提了一条评论意见。 于是,A在收到这条评论意见后, 刷新了自己的OKR。

将传统个人目标制定方法和个人OKR制定方法作一下对比,你会发现两者的巨大差异。 采用传统方法制定目标时,主管为下属指派目标,然后下属只是被动地接受并执行,对为什么要这么做,以及这样做能产生什么价值缺乏深层次的理解。 而OKR则不同,在OKR模式下,下属的目标是下属自己制定的,当然,也不是天马行空地想做什么就做什么,还需要以团队OKR作为输入,同时,制定出来的OKR要接受所有团队成员的评论。 这一看似细微的变化, 却是革命性的。 以前目标是.“强加”给自己的,现在目标是自己自主制定的,其他人的评论也只是建议而非强制,这增加了员工对自己制定的 OKR的主人翁意识,大大提升了员工对目标的承诺感,后续员工必将全力以赴地去达成该OKR,员工真正地变成了内在驱动,而不需要不断地使用胡萝卜去诱惑,不需要不断地使用大棒去鞭策了。

可能有主管会担心,这种方式是否太过放纵下属了。 如果下属的目标和团队目标偏离太大,而自己的评论意见下属又不理睬时怎么办? 通常,下属都会特别乐于接受主管的评论意见, 但确实会存在下属不理会主管的评论意见的情况。 这个时候,主管切忌使用强制手段强迫下属去按照自己的意志行事。如果主管这么做了,就会大大地扼杀其他团队成员的创造性,之后所有团队成员就都变成听话的乖孩子,不愿意再违背主管的意愿,所有人都只是变成主管的回音壁了。所以,这个时候,不妨给下属一定的时间和一定的自由度,让下属去尝试,看看他这样做是否确实可行,也许就成功了呢? 伟大的创新不正是脱胎于无数的失败中吗?

个人OKR的制定
个人OKR(来源tita.com)

这里我举一个我们在OKR开展过程中的实际例子,或许能给你一些启发。OKR例子与案例。

从40分钟到4分钟

部门A正在开发一款新产品,为配合新产品的上市,需要配套开发一款自动化集成验证工具。 但集成测试框架开发出来后发现,整个验证时长需要近40分钟左右。 这一过程耗时太长, 无法满足产品快速迭代测试的需要,因此决定着手对集成测试框架进行性能优化,缩短产品验证时间。

经过研发人员一段时间的努力之后,验证时长从40分钟缩短到了近15分钟左右。 但此后,无论想什么办法,都发现收效不大。 性能优化陷入了停滞。 当时时间是10月中旬,而按原计划,如果在10月底不能再进一步缩短验证时间,将大幅影响整个产品的上市。

个人OKR的制定
个人OKR(来源tita.com)

这个时候,团队成员a提出,如果采用业界的 Docker技术的话,可能会大幅提升运行性能。但当时负责该优化方案的项目主管认为,这一技术在内部并无成功应用的先例,兄弟部门类似解决方案中采用的则是动态加载技术。 项目主管本来打算让a按照动态加载思路去开展优化,但当时部门刚开始试点OKR,他不希望打击a的主动性和积极性,于是勉强同意了a的建议,允许他用3天时间试一试。

但3天过去了,a没有任何回应···考虑到对项目的影响,于是项目主管打算两条腿走路,一方面继续支持a在工作之余继续尝试Docker技术方案,同时再安排另一位动态加载方面的技术牛人, 按照动态加载思路开展优化。

10月底很快就到了,整个优化进展仍然不如人意。

又过了两周,到了11月中旬的一天快下班时,a突然给项目主管发了一条信息:Docker方案成功了,启动非常快,整个测试过程可以大幅降低至4分钟左右!

项目主管对a的“宽容” ,拯救了整个项目!

主管基于风险和管控方面的考虑,通常会假定下属如果不按照自己的意志去做,就会捅出大娄子,而实际上,如果主管能给下属一些“宽容”,也许会更有效,就像上面这个案例这样。

专题:OKR 学习系列:入门

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