高管在启动 OKR 时应该问的五个问题

采用目标和关键结果(OKR)作为目标管理方法可以对您的组织产生巨大影响,而作为执行人员,您要确保自己做对了。每家公司都是独一无二的,应该期望您的 OKR 计划适合您的特定需求。千篇一律的解决方案不适用于您的公司,也不应该这样做。在确定启动 OKR 的计时器之前,请认真查看您的团队并提出以下五个重要问题。

1:我们要解决哪些痛点?

推出 OKR 程序是一项巨大的变更管理工作。作为进行此更改所需的沟通和培训的一部分,您需要通过个人解释其所带来的好处来与个人建立联系。培训不能从如何编写 OKR 或如何在更好的作品中使它们对齐开始,而是从为什么 OKR 现在对我们公司很重要开始。

制作此消息的最佳方法是直接将其与数据绑定。例如,如果您进行了一项员工调查,并且以绝大多数方式得知您的员工不清楚公司的主要举措以及他们的工作对他们的贡献如何,那么您可以解决此问题并提供 OKR 的可见性作为解决方案。

同样,如果您的员工回答说他们的经理在整个一年中都没有适当地指导他们,请将您的 OKR 计划定位为支持这些定期的经理-雇员教练课程的新框架。

有时,通过实施 OKR 计划,您将获得多个目标。确保将正确的利益传达给正确的受众。

2:我们的重点是什么?

任何建立了成功的 OK R计划的公司都会强调,这并非一朝一夕。该过程通常被比作去健身房。这是一种高于一切的习惯,而养成习惯则需要一些错误的开始和一些纪律。

话虽如此,通过专注于正确的习惯养成习惯,您可以防止错误的开始。当您加入一个看起来像您的私人教练的最终目标的健身房时,您就不会从该教练的常规开始。如果您进行他们的锻炼,您将失败,感到无能为力,并错误地得出结论,您不可能举起,跑步或跳跃到该程度。

像执行新的强度例程一样启动 OKR 程序:首先掌握小事情。

我建议用非常简单的方法来衡量您的第一季度或第二季度计划的成功,例如公司中的每个人都拥有公开的 OKR,并至少与他们的经理谈论一次进度。当然,您想让每个人都尽力而为,但是第一个习惯是养成一种纪律,以便每个季度按时公开地实现目标。如果不去健身房,就不能举起杠铃。

3:什么是我们的传播媒体?

透明的执行团队会一遍又一遍地说同一件事。仅仅说重要的事情是不够的。重复是传达重要的重要思想的关键。OKR 代表您日常工作中应该生活的内容,因此您必须在日常工作中参考 OKR。

您如何确保您的团队了解 OKR 很重要?一直说他们是。我已经看到无数的执行团队写下了 OKR,然后直到季度末才再次引用它们,想知道为什么公司没有像疯了似的那样团结起来。如果 OKR 的重要性足以在本季度初确定优先级,那么它们就足够重要,可以在您引起公司注意时加以提及。

如果您有常备电话或特殊的公司活动,请安排 OKR 更新。请记住,写得很好的 OKR 既有抱负又有启发性,所以要抓住每一个给定的机会来激励您的公司。

现在确定您是否与整个公司都有固定的联络点,以加强顶级公司的 OKR。如果您没有,请创建一个。

4:谁是你的金丝雀?

当您尝试改变自己的习惯时,跟踪进度会更容易。但是,使用 OKR 跟踪组织的进度需要更仔细的监视。我建议不要指定您的所有高管密切关注他们的团队,而是建议指定某人作为计划成功的主要监控者。可能是您,也可能是您信任团队的人,但是想法是,如果每个人都负责跟踪进度,那么实际上没有人负责。指定某人报告重要的商定统计数据(例如,拥有 OKR 的人数),并让他们在定期的内部会议上更新执行团队,以帮助避免问题。

5:我们的出发点是什么?

最后,请确保在启动 OKR 时对您所在的位置进行基准测试。如果您不记得当您进行如此庞大的计划时情况有多糟,您可能会在完全实施 OKR 之前感到疲倦。这是自然而然的,因为我们对快速获胜沉迷,并且在感觉进展停滞时会灰心。但是,能够识别出您的高原远高于起点,可以让您充满活力,继续前进,推动自己和团队前进,并将您的组织转变为 OKR 庞然大物。

所以写下来!如果您有最近的员工敬业度调查数据,请突出显示您要解决的相关问题。如果您尚未进行问卷调查,请仔细制作问题并在实施前进行问卷调查。

同样,现在衡量有多少人有目标或正在与经理谈论目标。如果您无法测量,则假设没有人可以测量。您的基准是零,跟踪 OKR 的第一个好处是可以衡量组织中正在发生这些基本行为。最后,将部门员工流失等数字视为可以通过更透明,更统一的 OKR 计划进行定量改进的数字。

战略是方向,战术是努力,方向比努力更重要!不要以战术上的勤奋,掩饰战略上的懒惰!

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