企业开始实施OKR前，四个关键点！（管理深度好文）

过去这一年实施Tita OKR的企业组织，大多数企业的期待围绕着以下三项目前企业遇到的问题展开：

第一，希望公司能上下一心，一起朝目标迈进

潜台词：员工应该更理解公司目标，应该更能换位思考

第二，希望提高员工自主性，能设定具有挑战性的目标，然后自我驱动

潜台词：员工积极性不够，只想做KPI规定的事情

第三，希望能借此获知每个员工的工作贡献度

潜台词：我不知道员工的贡献度多少，更不知道有多少人在偷懒

多数想实施OKR的企业组织，通常都是因为过去透过KPI来管理成效不彰，听说神奇的OKR能搞定KPI解决不了的那些问题，所以决定来变革一下。

其实，就这些年的经验，大家非常容易把自己的管理不当推给KPI，

现在，也误以为实施了OKR，管理不当的问题就会消失了。

实施OKR顺利与否的四个关键点

在协助企业实施OKR的过程中，发现推的顺的与推不顺的企业间，有四个很显著的差异。

一、与员工沟通的频率与深入度

管理较差的企业，其经营管理层花太少的时间与员工沟通策略及目标，更少谈论企业的使命与愿景，很少花时间跟员工解释策略的成因，认为员工不必要知道，或者没兴趣知道，有时连作法与计划都很少沟通，却希望员工有慧根能自己领悟。

相较之下管理较好的企业愿意花较多时间与员工沟通，让每个人能理解策略与目标，并能清楚自己为何被交办了某个任务。在日常进行计划变更时也更愿意跟员工讨论如何进行资源调整，而且员工更愿意提出改善建议。

二、OKR是管理工具而非绩效工具

很多企业实施OKR的原始目的并不是为了让所有人更理解公司目标，而是希望让「KPI个人化」，这句话是什么意思呢？

传统的KPI要做到个人化其实有一定难度，OKR出来后，很多人说可以制定个人的OKR，所以一些企业组织也深信KPI做不到的事，或许OKR能做到。

「 别期待OKR在绩效考核上能做到KPI做不到的事。」

当你企业组织实施OKR的目的是放在绩效考核上，你就会避免OKR在考核周期内变动，否则你很难以达成状况来做为考核依据。

「 OKR里面所做的事，以及目标的达成状况，这不是反应一个员工的工作表现吗？」

第一，目标是会调整的，也就是说，在外部环境变化下，你负责的目标Objectives可能还没完成就被调整了，即便工作能力再强，你的实际产出就是零，我拿这个来考核你，你觉得是否公平？

第二，不确定性，很多时候我们面对的挑战就是不确定性，在前景模糊的状况下，目标、关键结果与行动可能都是错的，而为了有效地找出正确的方向，我们需要先做假设并进行验证。结合第一点，若那些我不确定的东西，都会损害到我的绩效时，那我在进行目标设定时就会变得保守，不愿意去挑战那些不确定性极高的目标。

第三，OKR只谈可量化的内容，其实我们都知道，有些东西的量化其实并不是那么容易，比如学习能力、领导能力、影响力、团队意识等等，若我们只看OKR的成果来决定一个人的绩效，其实还是有失公允的。

反之，那些实施OKR顺利的公司，他们是真的将重点放在目标上，而非考核上，如果策略调整，那OKR就得跟着变化。

那他们是如何掌握员工的工作表现呢？

方法没有你想像的复杂，员工每天都跟你一块工作，你从日常的互动与讨论，他们在工作上的投入状况，专业能力，同侪对他的评价，辅以OKR的达成状况，这样就足以构成对员工较全面性的评价，OKR肯定会做为绩效考核的一部分材料，但直接拿来做绩效考核的工具就有待商榷了。

这些做的较好的企业，将绩效管理的重点放在回馈，以及协助员工提升工作能力，而非考核员工的工作表现。而非考核员工工作是否投入与卖力上。

三、管理的基本功夫

企业进行日常工作进行中，是否关注几个问题，包含「项目的落实状况」、「日常如何检讨与调整营运工作」、「跨部门事项的owner是如何挑选」、「我们如何review一个重要项目的进度」…

很快就会发现多数企业的问题并不在目标管理上，而是日常管理的基本功夫就做的不够好，做一件事情前没理清楚目的，做计划不够缜密，执行时又没法按部就班，计划生变时的处理不够积极与到位，问题发生后除了追究责任外没有其他对应动作，跨部门间缺乏有效的运作机制…

其实员工的积极性都是被这些松散的管理给扼杀的，多数人并不希望浑浑噩噩的过着这样的生活，但在管理失当的公司中，几乎所有人都变的漫无目标。

反观那些管理的基本功扎实的企业，员工的积极性是相对足够的，他们知道做事情有目的性，计划也要做过充分思考，执行要做到位，若计划生变时要启动变更管理流程，也要确保不偏离目标，他们对自己所负责的工作有责任感，不会放任问题发生，遭遇跨部门问题时能主动地去沟通并解决。

这样的公司，他们缺乏的是更有效连接上下与横向，借此提高管理水平与目标一致性的管理方法，导入OKR只是刚刚好而已。

说到这，其实很少有公司老板愿意承认自己管理松散，他们总认为自己要求很严格，是员工们不够尽责。

四、上下与横向沟通的方法

当上下出现认知不一致的状况时怎么办？开会。

当出现跨部门对于资源投入与工作流程的争议时怎么办？开会。

开会其实是一个很常见的管理方法，但开会的目的是为了促进沟通，进而解决问题，在那些OKR导入顺利的企业中，因为老板更愿意与员工沟通，上下之间的沟通问题往往发生在视野的差异，老板看的是更高阶的问题，而员工往往仍停留在执行层级思考问题，老板着眼于外部，员工更多只看内部，要改善这个问题，我的作法是建立基本的商业思维，让大家能尽快理解所谓的上位思考是什么，让员工更贴近老板的思维。

而横向之间，关于跨部门沟通的问题在实施OKR过程，我会给他们一个最基本的思路，那就是多个部门若对资源的投入与流程有争议时，先思考他们共同的OKR是什么，一般而言会是他们共同主管的OKR，从上一阶的OKR重新思考什么样的作法才是最恰当的，必要时要调整自己部门的OKR，在讨论有定案后在跟主管做一次对齐alignment，确保彼此的认知一致。

在做了这两件事情后，这一类公司的OKR实施大致上问题不太大。而那些实施过程较困难的公司，光是吵这些大概就吵不完了，实施OKR，绝大多数的时间都不在教会大家怎么使用这管理工具，而在于梳理组织内的问题与矛盾，并试图在讨论OKR的过程中引导大家做好充分的沟通，以及调整日常做事的方法。

OKR本身很单纯，复杂的其实是根深蒂固的组织文化与惯性。