从OKR到战略,如何最大限度地发挥团队的自主性?

团队自治:平衡 “自上而下 “与 “自下而上 “的舞蹈。

大多数现代产品公司都在尝试与授权的跨学科产品团队合作。

实现这种工作模式的前提条件和最基本的转变之一,就是以结果为基础,而不是以产出为基础。关于这方面的信息很多,比如Marty Cagan的文章或者关于功能工厂陷阱的文章。

然而,今天我想深入探讨一个成功转型的关键因素:自主性。

1.基础:产出自主权

刚才提到的以结果为导向的基础性转型,意味着管理层希望团队能够实现目标,他们必须有自主权来选择用哪些战术或新功能来实现目标。

传统的或项目驱动的公司可能会交给团队一个项目清单,让他们有明确定义的可交付成果。相比之下,现代的产品导向型组织定义了一系列与利益相关者达成一致的结果,并让团队组织和决定实现这些结果所需的工作。团队更接近用户、指标、技术。他们通常处于强势地位,能够做出正确的决策来实现预期的结果。

我们可以说这是 “0级 “自主权:这是最基本的一步(虽然很多公司还在努力)。

自主权在激励中的作用

偏离我们的核心讨论,我只想强调这种决策独立性在激励中的重要作用。

丹尼尔-平克在他的《驱动力》一书中,将激励普及为掌握、目的和自主性的结合。

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作为产品负责人,我们通常会在其中扮演一个小角色。

  • 掌握:你可以培养培训和实践,但主要取决于个人的学习意愿。
  • 目的:你可能会热爱并推广公司的使命,但如果团队成员不认同,你就无法改变它。

但我们可以发挥重要影响,给团队提供合适的环境,让团队自主。我们可以创建以结果为导向的目标,将与利益相关者的讨论转移到指标和问题上,而不是功能上,以及更多关键的行动,让团队获得自由。

2.对战略的自主权

一旦你通过了这个基础步骤,你就可以开始讨论团队对战略的自主权有多大。而为了讨论这个问题,让我来介绍一下 “Top-Down与Bottom-Up之舞”。

  • 决策离执行越近,团队在决策中的权重就越大。
  • 决策越接近战略,就越需要遵循自上而下的方向。
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为什么我们传统上要走这条路?因为在战略层面,我们是想让团队向同一个方向调整。团队为了优化结果而做出的一些决策,可以达到局部的最大值,但却不能与公司整体的最佳选择一起发挥。

这是正确的方法吗?

我必须承认,我目前认同上述方法。尽管如此,我们还是尝试让团队参与战略讨论。

如上所述,团队更接近事实。应该让他们参与产生战略见解,以选择正确的路径。

产品经理应该为他们所负责的产品组合的各个部分制定战略。产品领导在了解每个团队的战略思想后,可以进行更有成效的对话。

另一方面,如果团队和产品经理觉得自己在战略决策中的参与度不够,该怎么办?

  • 创建你的战略,并将其展示给领导和利益相关者,即使没有人要求你这么做。
  • 问为什么:很多时候,在了解更广泛的背景后,你可以有更多的见解来补充到当前的战略中。
  • 成为专家:你对用户、竞争对手、市场、产品KPI的了解越多,领导就越有可能主动联系你,了解你对战略的想法。
从OKR到战略,如何最大限度地发挥团队的自主性?

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