你的老板走进你的办公室，坐下来，把头歪向一个说，然后说：”嘿，我能给你一些反馈吗？” 那一刻，你的感觉如何？这个问题会引起你什么样的情绪反应？

我们大多数人都不是特别期待接下来的事情。相反，我们大多数人可能都在为“对抗”做好准备。也许这是因为反馈是向后看的，是纠正性的，没有给成长、探索或可能性留下多少空间。

你的团队也是如此。他们不想要反馈，他们想要的是关注。

他们希望你能满足他们的需求，与他们并肩而坐，从他们的角度看问题，然后帮助他们找出如何调整他们正在做的事情，以达到更好的结果。这听起来不是很好吗？

你的员工希望得到教练的指导。反馈是回顾性的，而教练是准备性的。它涉及到更少的告知和更多的提问。

就像你的团队，希望你能帮助他们找出如何变得更好一样，我相信你对如何成为一个更好的教练感兴趣。因为我们知道教练是好的，但如果没有人给我们做过示范，我们就不一定知道怎么做。

Michael Bungay Stanier在他的《教练习惯》一书中为如何进行教练对话列出了一个框架。在书中，他列出了7个教练问题，旨在帮助领导者有意地保持更长时间的好奇心。今天我们要探讨的是前3个问题。

为什么这么说呢？因为用他的话来说，”前3个问题可以组合成任何教练对话的强大脚本”。

以下是这些问题以及如何使用它们。

快速启动的问题

“你在想什么？”

就像每个故事都需要一个引子，每个对话都需要一个开场白或破冰。但是，问员工 “你在想什么？”不是普通的问题。它是狡猾的策略问题。

这个问题足够开放，它赋予了你的团队成员自主权，让他们可以按照自己的意愿引导谈话的方向，同时也能专注于直接切入主题，追寻对他们最重要的东西。因为这不是关于你的，还记得吗？

从那里开始，Stanier 建议使用3P模型，将注意力集中在你即将进行的特定教练对话上，并明确问题的具体要素。

一旦他们分享了自己的想法，就简单地说：”那么，[插入问题] 有三个方面，我们可以在这里看看 –人、项目或模式。你想从哪里开始？”

“他们选择哪一个并不重要，”斯坦尼尔说。三(3)项中的每一项都会导致一场强有力的对话，以了解员工心中的想法。
一旦他们选择了，就让他们去谈。

AWE问题

“还有什么？”

最终，你的员工会对这个问题无话可说。一旦他们这样做，只需问：”还有什么？” 事实上，要问不止一次。

斯坦尼尔说，他通常至少要问三次，很少超过五次。”一般来说，人们问这个问题的次数太少，而不是太多，”他说。

这个问题会让你放慢脚步，防止你过早给出建议。这一点很重要，因为太多的领导者太快跳进建议和解决问题的模式。

虽然在当下，提供建议可能会让你感觉很好，对你很有帮助，但它并没有教会你的团队成员如何为自己解决问题。事实上，它真正做的就是确保他们永远带着问题，而不是要解决方案来找你。而且，坦率地说，这对你和他们都没有好处。

一旦你的团队成员说：”没有别的办法了”，那么就可以进入我们的第三个也是最后一个教练问题了。

“对你来说，这里真正的挑战是什么？”

请注意，我们不仅仅是在问挑战是什么。焦点问题帮助我们进一步深入了解这对他们来说是一个问题的确切原因。它精准地指出了员工正在经历的具体斗争，并挑战他们自我反思，并将这种斗争用语言表达出来。

当我们在还没有从员工的角度对问题有一个完整的了解之前，就急于解决问题，我们往往会解决我们假设他们正在挣扎的那部分问题，而这部分问题可能准确，也可能不准确。

在我的领导生涯的早期，我做过更多的次数，我不愿意承认。你和我都知道他们说的关于做假设…

在这一点上，你会非常清楚地了解手头的情况，以及你的团队成员正在挣扎的确切因素。你已经满足了他们的需求，并花时间从他们的角度看问题。

现在，你已经准备好帮助他们找出如何探索他们的选择，并调整他们正在做的事情以达到更好的结果。

到此，你可以尝试使用AWE问题的变体，实时引导员工完成解决问题的过程，而不是给他们答案。

当你在指导某人选择项目的下一步时，你可以尝试问：”那你还可以尝试做什么？”

当你准备让某人进行一次艰难的谈话时，你可以试着问：“另外，对方会如何理解这些反馈？”

可能性是无穷无尽的。

敦促领导者们的三句话：

少说多问
你的建议没有那么好
就像你想的那样

最后，成功的老板总是会提出更多的问题，给出更少的答案。

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