超越 “问责制 “和 “绩效管理”

提高组织影响力的一个关键因素是区分学习和绩效的能力。这种区分有助于组织评估其现有的制度和方案,并找出没有尊重这种区分的地方。如他们的绩效管理体系(评审、薪酬变化等)中经常出现的情况。

认识到这种紧张关系的组织往往会采取的第一步,就是在程序上和时间上将 “绩效管理 “和 “职业发展 “系统脱钩,这样关于 “我做得怎么样?”的对话就会与围绕 “我怎样才能变得(甚至)更好?”的对话分开。

虽然这是正确的一步,让他们至少抓住了 “专业发展 “的优点,但 “绩效管理 “的缺点依然存在。要想找到一个替代方案,或者我敢说,彻底放开后者,需要重新审视雇主/员工的核心协议。”你的工资是用来交付成果的”,以及它的基本假设,因为这是衡量和管理绩效的概念所依据的核心原则。

社会变革合作组织在这方面做了一些令人难以置信的工作,并在两份报告中进行了总结。

“一个全新的世界:复杂环境下的筹资和委托管理”。复杂情况下的筹资和委托管理
探索新世界。对复杂情况下的筹资、委托管理和管理的实用见解。

正如你可能已经从标题中了解到的那样,背景有点不同:他们的工作旨在重新设想资助者/捐助者和非营利组织之间的关系。但是,如果我们放大和抽象一点,核心的资助者/非营利组织协议与核心的雇主/雇员协议是相同的:你得到报酬来提供成果。因此,他们的许多见解是可以移植到我们自己的环境中的。下面的内容是我对两份报告中几乎逐字逐句使用的内容的综合和整理,其中有一些我自己的叙述性句子,我会尽力把这些内容联系起来。

非营利领域的现状范式被称为 “新公共管理(NPM)”,其特点是 “三个女士”。市场、管理者和衡量。

  • 市场 — — 为社会干预措施建立市场有助于推动创新和效率。
  • 管理人员 — — 社会干预措施必须由受过专业管理实践培训的人员监督。管理人员的作用是确定成功的模样(战略管理),并通过业绩管理使下属对实现成功负责。
  • 衡量—-必须制定衡量标准,确定成功和失败的样子,必须根据这些标准衡量业绩。

这并不是非营利性的具体内容。它描述的也是营利领域的主流模式。如果你不相信,就把上面的项目中的 “社会干预 “换成 “公司 “吧。

然而,这种范式没有考虑到我们生活的世界是复杂的,涉及三个关键维度。

  • 人是复杂的:每个人的生活都是不同的,每个人的优势和需求都是不同的。
  • 我们关心的问题是复杂的:问题–比如无家可归–是纠缠不清、相互依存的。
  • 应对这些问题的系统(组织)是复杂的:世界上参与创造 “结果 “的一系列人和组织,不是任何个人或组织的管理控制范围。

另一种对复杂性友好的范式要求以人性化、优先学习和采取系统方法(简称HLS)的方式工作。请看本文末尾的完整对比表,但关键的区别在于以下假设。

  • 激励–做工作的人有内在的动力去做好工作。他们不需要 “激励 “来做正确的事情。相反,他们需要帮助和支持来不断提高他们的判断力和实践能力。
  • 学习和适应–学习是实现卓越绩效和持续改进的机制。学习的来源有很多–来自于测量和分析,也来自于对我们每天在不确定的情况下做出的感觉和判断的反思。这种新的范式将学习视为一个反馈循环,推动系统的调整和改进。
  • 系统健康:关系的质量–结果是由人们与整个系统的互动创造的,而不是由特定的干预或组织创造的。以这种方式开展工作的资助者和委托者要对整个系统的健康承担一定的责任,因为健康的系统会产生更好的结果。他们发挥系统协调作用。他们投资于网络基础设施,使系统中的行为者能够有效地进行沟通;他们投资于建立积极、信任的关系,并发展系统中工作人员的技能。

人性

以复杂的方式工作的人用 “做人 “的语言来描述他们的工作。这意味着。

  • 认识到人类的力量、需求和经验的多样性。
  • 在人与人之间建立同理心–这样他们就能认识到他人的情感和生理需求,并设法采取行动。
  • 使用以实力为基础的方法–认识并利用人和地方的资产(而不是不足)。
  • 相信员工会根据自己的内在动机采取行动,帮助他人,让自己做得更好。

经理们谈到要把员工从试图把良好的人际关系程序化的尝试中 “解放 “出来,而把重点放在有助于促成这些关系的能力和环境上。他们说要提供定制化的支持。对于领导者和管理者来说,做人意味着与个人、团队和部门之间建立信任。信任使领导者能够放弃他们必须控制利用其资源提供的支持的想法。

学习

以这种方式工作的人还谈到了学习和适应。他们说,他们的工作不是提供标准化的服务,而是一个不断学习的过程,使他们能够适应与他们一起工作的每个人不断变化的力量和需要。预算和工资,并认为是使组织能够学习和改进的资源。

它们并不是在购买具有特定规格的服务,而是在资助学习和适应的能力,以便在不同的情况下不断改进成果。这对传统的、基于目标和 “勾选框 “的狭隘问责形式提出了挑战。

为了应对这一挑战,各组织正在认识到问责制的多个层面,并探讨谁需要向谁提供何种问责。这一过程涉及对话,而不仅仅是数据。

系统

最后,以这种方式工作的人认识到,他们所关心的结果是由整个系统而不是个人、组织或项目产生的。

因此,为了改善结果,他们努力创造 “健康 “的系统,使人们能够更有效地协调和合作。

从这些组织中,我们了解到产生良好结果的 “健康 “系统的一些特征,以及行为者所表现出的系统行为。

观点

  • 人们将自己视为一个相互关联的整体的一部分。
  • 人们认为人们足智多谋,并带来了优势。
  • 人们共享一个愿景

权利

  • 权力共享,积极促进话语权平等。
  • 决策权下放
  • 问责是相互的


参与

  • 开放、信任的关系使有效对话成为可能
  • 领导力是协作性的,并在每个级别上得到促进
  • 反馈和集体学习推动适应

总结一下我认为这里的基本模式转变。

将工资视为 “支持我们共同目标的工作经费”,而不是 “为一系列成果预付工资”。

我打算在新的几周内继续对这个内容进行推敲,并尝试着在其中戳破。到目前为止,它深深地引起了我的共鸣。

超越 "问责制 "和 "绩效管理"
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