绩效管理

作为企业的CEO或团队管理者，在日常的团队管理工作中无论是领导力还是执行力，都是非常重要的。在领导力的提升方面，我们可以通过一整套方案来进行，包括如何设定目标，动机刺激、任务拆解、鼓励参与、责任承担、建立制度、建立文化、培养和提升员工及团队综合能力等等。 找到团队核心目标，自上而下拆解任务 一个具备较强领导力的企业管理者通常有一个共同点：清晰知道自己的目标，并且在感染团队让团队为此目标共同努力。通俗来说，也就是作为管理者或领导者，能够清晰地找到自身团队的发展目标，并且能够让团队成员认同，为之共同…

“绩效主义毁了索尼” “企业差点被KPI害死” “绩效主义就是企业的脓包” 相信这些言论在过去的若干年里都听过，都是国内外知名企业的大佬说过的话，KPI绩效考核犹如过街老鼠，人人喊打。 虽然近几年，随着小米、知乎等互联网企业开始尝试使用OKR绩效管理，但不可否认的是，KPI绩效考核仍然是目前国内大部分企业，尤其是中小型企业最常用的绩效管理方式。 那么，是KPI绩效考核出现问题了么？还是其他原因导致的“绩效主义”？这要从“绩效主义毁了索尼”这篇爆炸性文章说起。 众所周知，索尼是电子行业的世界级巨头…

明确战略和目标 通常用平衡计分卡来建立关键绩效指标体系，完成各部门的关键绩效指标体系。有人力资源部牵头组织并汇总整理关键绩效指标，确定公司组织结构及部门职责、岗位职责，促进组织内上下级就设定指标的充分沟通。作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控实施工作按时间计划进度进行。 明确战略和目标方法和渠道： 现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表 高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望 部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程 找出关键成功因素 确定…

强制分布的来源 帕累托法则，又称为80/20法则，是由意大利经济学家帕累托首先提出的。法则认为80%的产出是由20%的人完成的。这也就是通用电气使用的强制分布中为什么20%的人被选为最优秀的理论基础。GE公司的成功案例引得国内很多公司争相效仿强制分布，结果玩好的不多，玩坏了的一大片。 什么是强制分布 强制分布就是按照绩效考核结果让管理者把员工按照A：20%，B：70%，C：10%分成三个等级， 20%的员工不断的给予强激励，包括股权、奖金、升职、加薪等。最末尾的10%予以观察，如果绩效不能改进的…

在企业人力资源管理越来越专业化的背景下，几乎各家公司都在实施严格的绩效考核制度，其中KPI（关键绩效指标）考核又是最常见的一种绩效考核方式。 这种考核方式，简而言之就是从你的岗位职能中提取可以量化的，并且可以证明你工作完成情况的指标，从中选择出核心的几个指标，作为岗位考核的依据。 KPI考核方式本意是用绩效工资的收入来激励员工更好地去达成工作目标，但在实际实施过程中，很多企业已经偏离了绩效考核的初衷，把绩效考核演变成了一种扣钱的手段。 那么，如何判断你的KPI绩效考核是真正的考核还是一种扣钱手段…

目标与使命 公司无论大小，从开始就具备目标和使命属性，生存、赚钱、提高市场占有率、品牌知名度……，有了目标，就有方向！但是，如何保证目标和使命不偏离方向？其中，一个很重要的手段就是绩效考核！所以，对于初创团队，几十人规模的公司，目标管理是非常合适的方法！这个目标，不是抽象的，而是全面和具体的！如销售收入增长10%，离职率降低在15%以下，客户满意度在90%以上……，针对一个、或是几个可行的目标去做，而且不能经常变！对于小公司来说，聚焦很重要，做成一…

绩效考核，为什么99%都失败，最后一地鸡毛？败在指标！ 绩效管理，为什么大多数企业都能成功，而且越做越好？成在目标！ 丢掉层层指标，人人制定目标，这是企业重新定义管理的重要一环。那么，何为指标，何为目标？ 以指标为基础的绩效考核，与以目标为基础的绩效管理，这两者究竟有哪些显著差异呢？ 制定方式不同 指标的制定，一般是自上而下强压下来的。指标通常是公司的硬性规定，要求员工必须要达到。 目标的制定，有自上而下、自下而上两种方式。既可以由公司或部门向下分解来定，又可以员工自己来定，或员工跟上司商量而定…

财务部有两个员工甲和乙，两人做同样的工作。甲做工作井井有条，每天都能高质、高效的把工作完成，下午5:00下班，甲拎着包就走了。乙的工作能力一般，在8小时的工作时间内不能完成常规的工作，但乙很勤奋，他每天都会加班加点把当天的工作做完。请问员工绩效考核时，甲和乙谁将得到领导更好的评价。 如果不假思索，相信绝大部分人会说，“当然是甲啊，我们就应该鼓励能人。”这是基于理性的判断，绩效考核就应该是结果导向，企业是不能强调“没有功劳也有苦劳的”。作为员工，如果没有功劳，意味着你对公司而言毫无价值。不仅毫无价…

绩效考核方案难以做到真正的公平 绩效考核既可以考核单位内的部门，也可以考核各级员工。但无论是对部门，还是对个人，绩效考核的方案，都难以做到真正的公平。以部门为例，不同的部门，其工作职责是完全不同的，但却要放在同一个分数尺度上来评价，必然存在感知上的差距，其结果当然就会“有人欢喜有人忧”。 举个例子：考核后勤部门的指标与考核法务部门的指标，完全是两个体系的指标，但却要硬生生放在一起比较，当然就会出现问题。而最直接的后果，就是总有部门觉得对自己的考核过重，不够公平。 同样，对员工个人的绩效考核也存在…

很多公司都在推行绩效考核制度，这套制度的核心就是以结果为导向，对部门内的人员排序，评出优秀、普通、差等三个级别，然后以此为基础进行加薪和辞退。 画虎不成反类犬 这套方法是由美国通用公司率先使用的，后来在全球很多公司推行开来，很多公司学到了精髓，更多公司仅仅学到了形式，在执行过程中往往将团队的管理变成了粗暴的“结果”管理，过于关注结果，忽略了“过程”才是这套管理机制的核心。 所以经常会遇到这样的情况，领导将“结果”作为杀手锏，对员工高频度地威胁，口头禅就是“我只看结果，干不了就走人，有大把的人来干…

榜样激励 在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。”其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来，良好的领导作风是无形的命令，又是有形的榜样，能潜移默化地在组织中树立起领导的威信，产生极大的影响力，对个体行为起着极大的激励作用。 目标激励 人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。目标激励就是通过目标的设置来激发人的动机、引导人的…

有些公司每半年进行一次绩效考核，有些公司每季度进行一次，但大多数公司仍然坚持每年进行一次。如果你以前从未有过绩效考核（有时也称为绩效评估），那么准备一次绩效考核可能会让你倍感压力。不过不用担心，绩效考核的目的是帮助您改进工作，您可以在绩效考核前做很多事情，确保您做好准备，充分利用这次会议。 (如果你的绩效考核在下周，请查看Tita的持续绩效指南。） 为你的第一次绩效考核做准备 360 度评估流程通常包括为团队成员撰写绩效评估，以及评估经理的管理能力。在审核周期中从多个方向获得反馈对于每个参与人员…

在职场中，开会是一件很经常的事情。对于员工来说，在开会的时候，他们可能是面临着自己职场中的一些事情和工作的奖惩或者是一些工作上的新规划等等。其实在开会的时候，对于员工来说，虽然他们是参与的最多的那一个方面，但是在另一方面来说，在开会的时候最能让别人记住的往往是领导的表现。 我们能在自己的身边发现，其实我们自己在工作的时候，要是开会的时候，领导说的一些话可能在一定程度上并不能让我们自己感到舒服。因为有的领导在开会的时候总是喜欢说一些与工作没有关系的事情，或者是说一些工作上的事情的时候，不讲重点，思…

绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，它对于提高员工的工作效率、激发员工的积极性和创造力、提升企业的整体业绩有着至关重要的作用。然而，在实际操作中，很多企业的绩效管理存在着一些问题，如指标设置不合理、考核方式单一、缺乏有效的沟通和反馈等。这些问题不仅影响了绩效管理的效果，也制约了企业的发展。 为了解决这些问题，企业需要建立一套科学、合理、有效的绩效管理体系。首先，要明确绩效管理的目标，确保员工和企业的目标一致，从而提高员工的归属感和责任感。其次，要制定合理的考核标准和指标，充分考虑员工的实际…

绩效管理是当下许多企业都在用的方法，也是非常有效的一种方法，但同时，这也是让许多管理者感到头疼的一种方法，因为绩效管理制度，需要严格的执行以及合理的规则，如果执行不到位或是规则不对等，那就会导致员工的反对。 很多中小企业在管理上都是照搬模式，但没有自己的理解，结果导致管理上出了许多问题，采用了绩效管理之后，不仅没有成效，甚至取得了负面效果。那么，管理者应该如何运用绩效管理，才能有效地激发员工动力呢？ 绩效考核怎么用？管理者牢记这3点，有效激发员工动力 1、用绩效促使员工积极工作 俗话说：“重赏之…

准备阶段：在面谈之前，管理者需要对员工的工作表现进行评估，并准备相关数据和资料，以便更好地指导面谈内容。具体来说，需要收集的资料包括《员工绩效面谈表》、《员工的总结报告》和《员工的绩效成绩》等。此外，还需要了解员工的简历、优势与不足分析、安静的洽谈室、面谈记录表以及下一阶段员工绩效改进计划等信息。 确定面谈时间和地点：管理者需要提前与员工约定面谈时间和地点，以确保双方的充分准备和参与。 开始面谈：在面谈开始前，管理者首先要介绍面谈目的和流程，然后逐项评估和讨论员工的工作表现，包括成果、质量、效率…