从传统绩效管理流程转变的8种方法 — 摘自《绩效管理如何扼杀绩效–以及如何应对》

传统的绩效管理是一种千篇一律的,基于恐惧的,自上而下的方法,该方法强调消极而不是积极,并扼杀健康的职业对话。从来没有发现它可以激励任何人去做任何事情,但是要尽量避免,但是没有人觉得他们有其他选择。在《绩效管理如何杀死绩效—以及如何去做》(贝雷特·科勒,2016年)一书中,作者塔姆拉·钱德勒(Tamra Chandler)有一个-而且行之有效。以下有关绩效管理的摘录摘自第3章:“八个基本转变”。

因此,我们面临的挑战是:超越舒适区,远离我们所知道的和我们一直做的事情,拥抱变化的世界-科学,经验和研究告诉我们建立健康的知识组织。

在当今日益连接,可定制和千禧年驱动的商业世界中,我们如何摆脱这些古老的传统做法,并利用我们员工的力量?我们如何创建文化,结构,领导者和流程,以推动我们的公司在竞争中脱颖而出?

困难不在于新思想,而在于摆脱旧思想。-约翰·梅纳德·凯恩斯(John Maynard Keynes),《就业,利息和货币通论》

为了创建敏捷,参与和敬业的员工队伍,我们必须改变教导我们如何看待员工的方式。我们的员工必须改变自己的习惯和看法,以了解他们在个人发展和职业中所扮演的角色。我们将不得不运用一些不自然的新思维,这些思维已经在我们从事商业领域长达数年的人们中了,这些思维通常与我们大多数人的生活方式相矛盾。被教导要管理。

为了在当今时代创建一个高效能的组织,您将必须接受八种“摇动式万花筒”的变化。这些都是应该纳入新绩效管理蛋糕各个方面的要素。

我称它们为八个基本转变。请打鼓声。。。

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基本转变#1:打开门
从:需要了解
转向:透明度

如果您希望您的员工信任您,如果您希望他们与您的使命紧密相连,并且希望他们能够以敏捷的方式对业务环境的变化做出反应,那么您就必须摆脱秘密。 。闭门会议,“仅供您参考”的交流,安静的薪水,隐身模式评分-所有这些。我知道,保密在我们开展业务的过程中是如此根深蒂固,以至于我们几乎无法想象没有它的世界。但是,您是否考虑过所有这些披风和匕首所带来的真正收益?

“嘿,”您可能会抗议,“我们在这里没有太多秘密-您必须在谈论其他人!” 您可能会诚实地相信这一点,因为您并不是故意让员工对任何事情都不了解。您曾尝试维护透明的企业文化,但是它真的像您认为的那样透明吗?问自己以下问题:

“我的团队成员可以轻松地解释绩效流程吗?”

“他们能自信地描述绩效与薪酬之间的联系吗?”

“他们了解过去的绩效评估是如何建立的吗?”

“他们是否知道自己的立场,以及要担任下一个职位需要做什么?”

您可能无法诚实地对全部甚至大部分回答“是”。员工无法完全理解绩效管理系统运作的问题很简单:没有透明度的地方就没有信任。

让我告诉您我所知道的一家公司,该公司的工程业绩管理流程过分设计。该计划包括四个部分,每个部分都有自己的评分方法。每位员工获得四个不同的评分。够糟糕的吧?但情况变得更糟。尽管四个评分部分之一(在员工的加权总分中已包括在内),但从未与员工共享,这四个评分部分之一是如何在组织内评估个人的未来潜力。说真的 对于过程中的每个参与者,经理和员工而言,这都是多么令人不舒服的对话。

当此方法的基本原则之一是某些要素必须保密时,您如何在世界上进行真实而公开的对话?将审核过程保密并在最后弹出一个数字如何提高性能?如果员工不知道达到这个数字的方式,他们怎么知道该怎么做?更重要的是,员工将如何感觉自己很重要-他们是团队中值得信赖的成熟成员?限制信息的访问,尤其是与员工自身绩效至关重要的信息相比,无非是加强扼杀动力和沟通的主从关系的粗略方法。

这是要达成的协议:为了对变化做出快速反应,能够自我指导并为实现更大的利益做出承诺,员工需要了解正在发生的事情。他们需要知道整个组织的想法。他们需要了解自己的绩效如何与周围的一切相适应,以及如何达到期望水平以及原因。他们需要感觉到自己是您称之为公司的伟大,鼓舞人心的事物的重要组成部分。而且,您不能保守秘密,仍然希望员工与您的组织保持联系-您只是不能。

透明度也不应该以个人表现为终点。包括与大多数性能程序一起聚集的其他元素。我在考虑诸如流程如何运作,获得晋升需要什么以及如何确定报酬等问题。您需要将更多的权力转移给您的员工-我们都知道知识就是权力。2013年《人才管理》的一篇文章深思熟虑地指出:“认为雇佣关系将永远保持健康和良好,而一方拥有所有力量和信息,这是一个有缺陷的想法。” 我完全同意。

最高法院大法官路易斯·布兰代斯(Louis Brandeis)著名地指出:“据说阳光是最好的消毒剂,”他是对的。知情的员工可以做出更好的决策,坦率地说,透明性可以帮助领导者和决策者进行检查。事实是,无论如何在当今互联世界中保守秘密几乎是不可能的。我们可以继续使用GlassDoor,并按级别了解大多数组织的薪资范围,了解其雇用惯例,并收听公司员工自愿提供的评论。也许我们应该考虑要确保员工从我们而不是从其他来源获得的信息。让我们敞开大门,为我们的人民提供他们想要和应得的知识,信息和见解!

基本转变#2:将方向盘交给您的员工
从:管理驱动型
转变为:员工驱动型

我们都同意我们需要像对待成年人一样对待雇员。但是,这是什么意思?好吧,成年人知道如何以及何时最佳地工作,他们之所以这样做是因为他们想成功。你最好的人不希望你告诉他们如何做他们的工作。相反,他们正在寻找您告诉他们组织的去向以及原因。(最好是吸引人的目的地,以便那些表现最好的人说:“嘿,我想成为其中的一员!”)他们需要您给他们提供工具,信息和知识,以便做出最佳选择和决策代表组织。作为领导者的工作之一是建立框架和文化,使您的员工能够发挥最大的潜力。制定计划,使员工能够在工作中取得成功。然后,站起来让他们走。自由地分享您的策略-您正在尝试做的“事情”-以便员工可以弄清楚自己的“如何”实现目标。当员工通过允许他们设计自己的工作生活和日常工作来了解您对他们的信任时,他们将更加投入和投入,他们将做出更大的贡献。

在绩效管理方面这意味着什么?这意味着放弃计划的自上而下的审查。取而代之的是,设定期望员工应该寻求见解,指导,资源,并且是的,在他们需要和需要时(换句话说,当感觉合适时)进行反馈。经理需要明确表示,他们在那里提供建议和支持,并且他们将在员工的时间表上为自己服务。正如我们所讨论的那样,任何员工都不太可能以适当的心态参加年度绩效评估,以听取并处理反馈。但是,将审核过程变成一个根据员工的要求进行的对话-当员工诚实地想听听他或她的工作情况并谈论未来时-您将进行更加丰富的对话,

此外,如果管理者将方法转变为与员工建立双向合作关系的方法,那么,一种方法则是通过频繁的非正式签到来询问事情的进展情况以及他们如何提供帮助,这就是员工主管的全部本性。关系会发展。我在Fierce的同事Susan Scott喜欢说:“对话就是关系。” 的确如此,当对非正式签到的承诺成为一种习惯时,由于建立了持续的对话,经理与员工之间的关系很可能会蓬勃发展。

这些健康关系的结果是什么?员工更愿意提出意见,他们相信经理真正关心他们的职业和成长。值得信赖的经理会发现,他们有更多的机会提供有用和受欢迎的指导。

那么那个从不想要任何反馈的人呢?好吧,他呢?如果有问题,请解决。如果他只是低头工作,开心地挣扎,完成工作,为什么我们需要中断他的工作呢?我知道对我们许多人来说,这是一个很难理解的概念,我不建议您让经理们摆脱困境。恰恰相反:他们需要在场并参与其中,并在必要时提供即时指导。

转向这些方法将在经理和员工之间建立可信赖的关系,从长远来看,它将比今天正式组织的年度审查会议产生更大的影响。毕竟,这里的重点是提高绩效并提高参与度。无论这对每个人如何发挥作用,关键都是将过程的所有权授予员工。

现在,让我们对这个想法进行更广泛的了解,并讨论将职业所有权交给您的员工。哇!我是否建议他们应该决定何时升职?不,没有什么那么激进的。但是,为什么我们决定让X员工在Y职位上表现出色,并开始为那个职位修饰那个人而又不至于让他参与计划呢?是的,他可能是一位了不起的客户服务代理,但是如果您让他一生都在为客户服务(即使是经理),即使他真正渴望做的是产品开发,他的心也永远不会与您在一起。相反,请尝试授权员工塑造他们想要的职业。创建具有明确权限的角色定义。将它们公开。对公司中的哪些角色保持透明,以及需要为员工考虑哪些经验和教育。您可以走得更远,并为与每个职位相关的薪水提供透明度,从而为员工提供必要的信息,以便他们自己做出职业决策。然后,与您的员工讨论他们想针对哪些角色,并提供支持以使他们到达那里,从培训机会到正确领域的现实经验。帮助他们创建自己想要的职业,而不仅仅是最简单或最适合您的雇主的职业。然后,与您的员工讨论他们想针对哪些角色,并提供支持以使他们到达那里,从培训机会到正确领域的现实经验。帮助他们创建自己想要的职业,而不仅仅是最简单或最适合您的雇主的职业。然后,与您的员工讨论他们想针对哪些角色,并提供支持以使他们到达那里,从培训机会到正确领域的实际经验。帮助他们创建自己想要的职业,而不仅仅是最简单或最适合您的雇主的职业。

人类有一种与生俱来的内驱力,就是自主、自定、互相联系。当这种驱动力得到解放时,人们就会取得更多的成就,过上更丰富的生活。丹尼尔-H-平克,《驱动力》。驱力:激励我们的东西的惊人真相。

在PeopleFirm,我们创建了Lily Pad职业发展模型。我们公司中的每个角色都有其自己的“百合垫”,其中包含明确的角色定义和必要的能力以摇摆该角色。然后,随着他或她的野心,兴趣和工作经验的变化和成熟,每个部落成员都可以在睡莲中“跳来跳去”。最终,我们的部落成员将决定何时要担任新职位。该公司显然必须对此职位具有业务需求,但这至少使我们能够尽可能地让员工成为他们自己职业的驾驶员。

这种性质的职业计划不仅仅是一个好主意。它也是建立在推动真正员工敬业度的科学之上的。以美世(Mercer)2013年的《工作原理》研究中的数据为例,该研究发现“工作本身,包括发展机会”(斜体)是推动参与度的主要因素。丹尼尔·平克(Daniel Pink)使我们许多人根深蒂固的是,“精通,自主和目标”是驱使我们成为人类的主要动力,最近的执行会议董事会发现,参与工作决策对员工的满意度有指数级的影响。他们正在做的工作。满足工作的本质,以及在工作内容上有发言权的机会,是参与工作的主要推动力。

所有这一切中有趣的障碍是使员工了解自己(而不是主管,经理或HR)拥有自己的职业的挑战。组织有责任提供尽可能多的透明度,内容,工具和支持,以帮助员工实现他们所追求的目标。但是,由于我们大多数人都是在被告知而不是被询问的情况下长大的,因此员工通常无法完全相信方向盘已经掌握在他们手中。适应这种所有权飞跃的想法可能需要集中精力。最初,可能需要反复提醒员工他们拥有它。如果您听到有人抱怨没有得到任何反馈,那么您的第一个问题应该是:“您要吗?”

基本转变#3:改变重点
从:专注于过去的表现
转向:专注于未来的表现

绩效管理计划的核心长期以来就是绩效评估,这意味着我们将大部分时间都花在回顾过去发生的事情上。这意味着我们没有花太多时间在考虑未来。当我们回头看时,我们倾向于更多地关注消极而不是积极。除圣人外,没有其他人可以不经历大量的过失(或“改善的机会”),而不会发展出大量的防御措施。防御会充耳不闻。我们都在某种程度上知道这一点。如果您曾经就某人的过往错误进行过回顾讨论,那么您可能可以指出他的表情告诉您他将要关机的那一刻。这就是我们的联系方式:地球上绝对没有人喜欢批评,无论他们似乎在接受批评方面有多出色。

但是,如果您想告诉某人在过去的一年中他做了各种各样的奇妙的事情,该怎么办?你不应该提那些东西吗?嗯,是。但理想情况下,这应该在他实际进行时就已经发生(记住,实时讨论是目标)。谈论他过去做过的很棒的事情,可以使我得到愉快的一点自我按摩,但这并不能推动你前进。推动您前进的是谈论那些伟大的事情如何成为他在公司下一步工作的基础,并提醒他您在这里是为了帮助他考虑他在建立职业生涯时将为该基础奠定的下一个障碍他在寻找。

塞缪尔·库尔伯特(Samuel Culbert)是将焦点转向未来的忠实粉丝。在他的《摆脱绩效评论》一书中,他创造了“效果预览”一词。性能预览是“解决问题”。。。关于我们作为队友的合作方式的讨论将比过去更加有效地进行。。。。预览结构将重点放在未来以及“我”作为“团队伙伴和合作伙伴”所需要的东西上,以使我们俩都希望看到的事情发生”(斜体字我的)。绩效预览与我们一直在谈论的其他想法非常吻合,因为它向员工提供了他职业生涯的关键,并将经理,主管和周围的员工拉入了支持他的职业发展的护理团队。

表面上看,这种转变是非常基本的。不要花时间强调员工去年做了或没有做的事情,而要花时间专注于他们将来的成就,尤其是在您和整个组织的支持下。查看他们的优势,能力和技能,并讨论如何在他们的基础上继续前进。探索他们的兴趣,他们寻求的经验以及他们想担任的角色或将来的职位。讨论他们如何到达那里以及开始该过程需要做什么。询问他们需要什么帮助-您或其他人可以做什么来帮助他们实现自己的愿望。倾听他们的声音,挑战他们,并成为他们建立未来的伙伴。

不太基本的部分(实际上会进行很多练习)是具有洞察力和信息,可以与员工就其未来进行丰富的对话。例如,您需要对组织内的可用角色以及这些角色的期望有清晰的了解。作为一个组织,您需要使职业发展透明。最理想的是,该职业信息应易于员工使用,以便他们可以在参加职业对话时了解他们的选择,并了解他们之前的潜在机会和挑战。当人力资源部门,人才经理和组织发展专业人员将重点从监督和监督绩效计划转移时,我的希望是,他们将投入这一新发现的带宽来建立这种职业和角色见解。与追踪逾期的绩效评估相比,创造职业生涯和发展的明确性难道不会比获得乐趣和回报大得多吗?

对于许多领导者而言,另一个挑战性因素是愿意鼓励职业发展的选择,这些选择对您的员工有好处,但对团队或团队可能不是最好的选择,至少在短期内不是这样。通常,表现最好的是我们想要应对新挑战的人,而这些新挑战很可能在于其他部门。在这些情况下,重要的是要记住,留住员工的主要动力之一就是相信组织真正重视员工。帮助他们采取令人满意的下一步措施-即使(或特别是,如果这意味着远离您的团队)-是一种非常有力的方式,可以显示您对他们的重视程度。对于他们来说,离开您的团队到公司中再去一个团队要比完全离开组织要好得多。

有才华的人离开的一个原因是他们的经理囤积了他们。你可能不得不让他们离开,让他们成长。你可能会从你的团队中失去他们,但为企业保存他们! 
--贝弗利-凯和莎伦-乔丹-埃文斯,《爱他们还是失去他们》。
从传统绩效管理流程转变的8种方法 -- 摘自《绩效管理如何扼杀绩效--以及如何应对》

基本转变#4:放弃统一性
从:“一刀切”
转换为:定制且细微差别

您是否曾经通过绩效管理流程和政策对员工的影响来研究它们?您是否搁置了他们正在努力实现的目标并专注于他们如何在整个公司中为不同的个人和团体提供支持的问题?您可能还没有,为什么要这么做?我们的公司违约往往是一种万能的方法。大多数公司根本不会考虑这些政策与员工的各个位置,重点,背景,技能,职业阶段和角色需求的配合程度。

我们正处在效率和效力痴迷的时代,因此我们一直在全球范围内扩展流程,以寻求质量,一致性,更低的成本,并通过消除重复工作和建立通用做法来提高回报。许多组织的口头禅是“精简,优化和标准化”。因此,完全有道理的是,我们将为绩效建立一个通用的标准化解决方案,并将其推广到我们的组织中,而不必担心边界,员工类型或文化差异。

我提议的转变是:如果我们确实考虑到用户的角度来查看我们的绩效管理流程,该怎么办?如果不是建立覆盖整个组织的相同解决方案,而是建立更灵活的系统,使我们的员工可以选择个人(在适当的情况下)还是组织内部的工作组,该怎么办?想象一下一个组织的力量,该组织为具有独特需求的团体或个人以不同的方式构建程序,从而使这些程序和策略准确地反映其所支持人员的要求,成熟度,位置和期望。可以想象一个允许每个团队,部门,业务部门,工作族或个人配置自己的自定义方法的绩效管理系统,而不是说“这是您需要执行此操作的系统”。

需要一个例子吗?我所说的是让您在加利福尼亚的销售团队对绩效管理的处理方式不同于您在巴基斯坦的软件开发人员或在佛蒙特州的工厂工人的处理方式。当我这样说的时候,似乎很痛苦,对吧?那些分散的员工群体几乎没有共同点,并且将它们视为没有意义,并且常常会对绩效产生负面影响,更不用说强迫人们遵守对他们不起作用的计划的官僚作风。摆脱标准的,繁琐的粘贴式官僚制,您可以为成为一家向员工展示其个人需求和风格至关重要的公司而感到自豪。

好的,如果您是人力资源主管或业务负责人,我知道如何让您不寒而栗。您到底应该如何管理一个大型组织,其中每个实体都有自己的自定义方法?您如何控制所有这些?好吧,如果您尝试不控制所有这些怎么办?相反,如何提供一个菜单选项,企业中的组或个人可以从中进行选择?这些选择应该植根于绩效对组织的意义以及有关如何实现该目标的一些通用原则。对于这种细微差别的工作方法,您需要绝对确保自己以一个坚实的基础开始,该基础可以使您想要实现的目标(愿景和战略)以及您期望如何共同实现这些目标(文化) ,清晰易懂。

考虑一下,就好像您要尝试创建一个菜单来为组织的已定义部门提供就餐选项一样。首先,您可以建立一些通用规则,例如要求每个部分都包括主菜以及菜单上列出的三种蔬菜中的一种或多种。但是除此之外,这取决于他们。让他们决定是否要吃开胃菜,沙拉,额外的食物或甜点。

在现实世界中,它可能看起来像这样:您要求关键业务部门和中央支持部门的领导带头设计最适合其团队需求的绩效解决方案。您告知设计负责人,所有员工都应完成季度目标,以支持公司明确的战略(主要过程)。您的三个基本选择包括社交媒体目标和反馈流程,基于项目的期望和共享计划模板以及每月关键指标记分卡(更多地面向制造或指标驱动的团队)。其他附加选项(开胃菜和甜点)可能包括指导计划,有计划的人才审核讨论,同龄人识别计划,基于角色的能力评估工具,需要他们的支持以建立团队目标。

仅在考虑了人才组合的外观以及该组合如何在整个员工组中产生不同需求之后,才创建这些菜单项。有了菜单,您就可以扮演服务员或女服务员,提供指导,但让他们自己选择。这种方法不仅使您的团队可以考虑最适合他们的方法,而且我敢打赌您会发现,随着各个团队创建适用于其团队的新方法和工具,菜单随着时间的推移而增长。如果管理得当,这些想法可以被组织中的其他人捕获,共享和采用。

在这一点上,您可能已经开始认识到,这种方法改变了传统人力资源团队所扮演的角色。如今,HR通常会设计并推动标准,然后花费数月的时间来管理对这些标准的遵守情况。这种转变使人力资源团队不仅可以享受政策管理带来的更多乐趣,而且还为他们提供了机会,以创造选择,工具和内容,以专注于帮助人们提高绩效,与公司愿景保持联系,并发展事业。

从传统绩效管理流程转变的8种方法 -- 摘自《绩效管理如何扼杀绩效--以及如何应对》

基本转变#5:欢迎更多的声音进行对话
从:少数人的声音
转变到:多元化投入和丰富的对话

如果您真的想在晚餐聚会上进行发人深省的对话,那么您不会只邀请几个对相同主题持相同观点的人。或更糟糕的是,只有一个人。您邀请了具有不同背景,观点和经验的各种人。同样,您不应仅依靠一位经理来提供反馈。请记住,我们人类是易犯错误和偏见的,我们的理解和认识范围有限。但是,这并不意味着要让每位员工都受到管理者的冲击。相反,要建立一种文化,使员工不仅可以从经理那里,而且还可以从同事和同事那里获得持续的实时反馈和培训。

有趣的是,Globoforce在2013年关于员工认可度的调查中发现,有90%的受访者表示,同龄人的反馈比仅员工上级或经理提供的反馈更为准确。除了对彼此的工作拥有最佳的见解之外,他们还经常建立经理们不希望效仿的信任和友爱关系。他们处于完美的位置,可以互相帮助并朝着自己的目标发展。但是,只有在可以安全地提供和接收反馈并且人们认为自己是社区的一部分,共同成长和学习的组织中,这种情况才会发生。

“以及如何建立这种企业文化?” 你问。在进行这一转变时,需要考虑以下几个方面。

不再谈论包容性和参与性,而开始包括并参与每个对话,每次会议。–Susal,激烈的领导

从您的领导者开始

我一次又一次地看到好领导者与健康文化之间的直接联系。正如Childress和Senn在他们的《成功文化的秘诀》一书中讨论的那样:“在大多数情况下,企业文化是高级团队的直接反映,这种现象被称为“领导者的影子”。”员工从领导者那里汲取线索,无论是集体还是个人。如果您的执行领导不愿意接受反馈,也不愿意诚实和谦卑地分享自己的成功和失败,那么建立开放的,以增长为导向的文化将是一条艰难的道路,即使不是完全不可能的。尝试在整个组织中广为人知的执行团队之间创建共享目标,邀请领导者参加公司论坛,在论坛中他们可以分享自己的经验教训,

认识到您的经理会做出或破坏您建立反馈文化的尝试

您必须成长,雇用和奖励鼓励公开讨论和反馈的经理。有效的经理在表达想法或担忧时不会惩罚他人,他们会倾听所有想法并实施最佳方法。他们会经常寻找他们的员工,以了解事情的进展,正在发生的事情以及什么没有发生的事情。他们愿意并愿意在当下提供反馈,并且他们会扩展团队以尽其所能。

您的经理对这个角色的准备不容置疑。问问自己自己是否有合适的经理。他们是因参与和领导团队的能力而被选择的,还是因其技术能力而被选择的?您会惊讶地发现后者的答案如此频繁。确认组织中有一批强大的经理后,请花时间建立自己的技能。明确您的期望。给他们所需的工具,并让他们知道他们的工作方式。这一切听起来都很熟悉,是吗?

看一下影响日常体验的过程和系统

盘点您的核心业务和人员流程,并建立每日规范以鼓励透明度和反馈。例如,公开团队和个人目标的沟通。如果您的团队从项目或活动中汲取了教训,请与组织中可能面临类似挑战的其他人分享这些经验。公开发布客户或客户反馈。这是我自己团队的一个简单示例:

在PeopleFirm,我们要求每位员工每年创建“部落明信片”。目的和指示很简单:“概述下一年的目标和承诺。” 员工考虑自己想实现的目标,如何为组织的目标做出贡献以及实现目标所需要的其他方面。然后,他们与整个公司共享此信息。这样,每个人都知道我们每个人都在寻求成就和贡献,这有助于我们了解我们如何互相帮助以及反馈最相关的地方。在我撰写本文时,今年的许多明信片都挂在办公室厨房的墙上,几乎所有明信片都通过我们的协作工具共享。

在建立鼓励更多反馈的文化时,请不要忘记,您和您自己的团队是一个很好的起点。征求您对自己工作的反馈,并优雅地接受。分享您自己的目标和抱负。向您的团队或同事寻求帮助,以帮助他们。并向您的团队成员明确表示,您希望他们彼此做同样的事情。

尝试众包

有了我们今天可用的协作工具,众包是增加更多声音的绝佳方式。例如,您可能会轮询所有员工,以获取有关全年杰出个人绩效的输入,以此作为分配奖金或绩效奖励的一种方式。或者,您可以向整个团队提出正式或非正式的要求,以获取有关系统,客户趋势或投资决策的反馈。而且由于众包在通过Web或社交媒体平台实施时最有效,因此也是接触那些千禧一代的理想方式。

考虑人才评论

如果管理得当,人才审核可能是增加更多声音的另一种非常有效的方法。人才评审是一种对话,跨职能团队的管理人员汇聚一堂,分享有关自己团队的目标,成就和见解,同时也寻求他人的意见。积极,开放的人才评审对话应该提供对整个组织内人才的更大可见性,对关键同辈群体有更多的了解,增强每个经理对团队成员看法的理解,并帮助确定可能跨界人士的职业机会团队或职能边界。这将有助于增强经理的观点并促进反馈文化。

基本转变#6:停止维持秩序,开始授权。
从:控制和监督
转变为:例外管理

我敢打赌,现在您知道我的爱好之一是控制和监督不会带来更好的性能。这可能会使我们感觉更好,更有信心,而且控制得很好。但是,所有的监督都是有代价的,这是由设计和运营我们传统的结构化绩效计划的个人,对流程进行投资的组织以及承担流程负担的员工所付出的。如果我们没有在控制,系统,模板,跟踪机制,评级辩论,审计和监督上浪费太多,那么我们为完成可疑结果所做的所有工作几乎是可笑的。也许稍后,当我们回头看这段时期并摇摇晃晃的头时,我们都会大笑。在此之前,我们需要做一些工作来减少我们创造的野兽。

这种转变是关于质疑我们在经理主导的一刀切模型中所建立的严格性。询问自己是否需要控制和监督。从更深层次上讲,这取决于与我们进行关于我们为何认为我们需要如此严格的一切的坦诚交谈。由于我们无法选择合格的员工或我们个人无法放手,因此与我们的员工相比,控制的需求往往更多。您之所以雇用这些人,是因为您认为他们是该职位的最佳人选,您已经培训了他们做好自己的工作,并且他们证明了他们有能力完成所雇用的工作。但是现在您可以让自己退后一步,给他们空间来按自己的方式做吗?如果是这样,那么自主权将带来更好的工作,更强的参与度,

由于自主性无法使您达到完美,因此,我们仍然需要一种解决方案来解决出现问题的情况和遇到困难的人,当然,这会解决。我们所有人都会犯招聘错误,无论您有多出色的招聘经理,总会有人需要更多关注。我不能否认我们是在领导团队的正常过程中处理这些问题的,并且我当然不建议您举手示意,当它们出现时不要理会它们。恰恰相反。我的建议是立即解决破坏性或不当行为,不良工作,过度旷工,令人发指的错误或任何其他不良行为。但问题是这样的:我们不需要过度设计的系统,该系统会给所有员工带来繁重的工作文档,以便为在这些个别情况下采取行动做好准备。

大想法是将这些问题情况作为例外来管理。假设您有一个绩效不佳的员工,而您新设计的绩效管理方法不包括文件化的年度审查。你是做什么?简单。立即与他或她交谈。讨论该问题及其解决方法。如果您认为情况允许,请在发现情况不正常时立即开始文档。这使您可以轻松,简洁地记录正在发生的事情,而不受清单,等级和能力评估的影响。

所以,也许是时候转换我们一些职场政策的重点,用它们来解脱勤奋的大多数人,而不是抑制不那么高尚的少数人。如果你认为你的组织中的人有宰人的倾向,也许解决的办法不是建立一套更严格、更有惩罚性的规则。也许答案是雇佣新人。
丹尼尔-H-平克《驱动力》。《驱动力:关于激励我们的东西的惊人真相》

您可能会惊讶地发现,这种基于异常的方法比我们大多数人今天所面临的法律风险要小。公司律师告诉我,今天撰写的许多年度审查都没有指出这些“偏离轨道”的绩效问题,从而使组织的法律地位差。实际上,对于表现一般的人来说,评论看起来往往与表现差的评论在很大程度上相同。想一想:完全没有文档比使陷入困境的员工看起来好像在航行中没有问题的文档更为可取。我尚未与尚未发现自己陷入现实与评论内容之间的任何人力资源团队交谈。当性能偏离正常轨道时,您可以立即创建一次性文档来避免这种束缚,当您想到新的问题时。这样,您就更有可能准确地反映情况。除了将风险降到最低之外,这种方法还减轻了管理人员的负担,可以为陷入困境的表演者提供反馈,而他们的盘子已经装满了,可以为其他人提供评论。

您可以看到为什么我支持例外管理。捕获需要捕获的内容,并减轻更广泛团队的文档负担。需要采取行动时迅速采取行动,并保持事情简单,真实和直接。

这一根本性转变的意义在于,人们应该在发生不良行为时予以解决,但在情况良好时退却。如果没有损坏,请不要修复。作为经理,我们大多数人都在努力控制自己的员工及其绩效,而当我们真正应该让他们做他们需要做的事情时,只有在出现需要我们注意的事情时才介入(或者如果我们被要求,课程)。

如果您像我一样,只是读了最后一点便感到轻松。毕竟,简单地信任您的员工要比不断强调如何控制他们并掌握他们所做的一切容易得多。在看到人们启动时提高性能的同时,您会省去一些麻烦。为他们提供自主权,减轻压力并为您带来更好的结果:这是双赢。

基本转变#7:激励合作
从:个人指标
转变为:共同承诺

我对协作的热爱是,它既有利于组织(推动更好的产品,思想和解决方案)又有利于您的员工。它为他们提供了更多的机会来扩展他们的想法并影响公司的行动,并且使他们在工作中找到更大的意义,因为他们可以更好地欣赏他们在更广泛的公司社区中所扮演的角色。

如果您需要团队合作,就必须认识团队。-爱德华·劳勒(Edward Lawler),有影响力的管理理论家

我们也已经意识到,真正的,可持续的创新需要协作。如今,最具创新力的公司并没有在角落里摆出达芬奇(Leonardo da Vinci)的创意。创新源于许多事物,但关键要素是一个共享思想的协作环境,人们可以安全地挑战现状和彼此挑战,团队可以共同探索和采用新技术,解决方案和思想。

还有一个事实是,协作本身就是强大的动力。研究表明,为人们提供团队目标而不只是个人目标可以提高生产率,而且如果使个人目标和团队目标兼容,那就更好了。我们进化成为可以共同支持共同目标的物种,以至于我们的大脑化学旨在奖励我们支持团队合作的行为。考虑一下。现在,考虑一下我们根据个人指标对人进行评分的频率。基本上,我们已经建立了一些系统来使人们以与自己的大脑化学相反的方式工作,并支持我们不想鼓励的行为,例如以“我”为重点而不是“我们”集中精力,或者诉诸捷径来实现目标指标,或者要达到目标,就要死了,

尽管科学和研究告诉了我们有关激励和团队的知识,但是典型的管理实践仍然主要集中在个人身上,强调每个人在定义的期望下的表现。您能想象如果利用团队合作的力量可以使我们变得更有效率吗?为此,请尝试将重点从单个绩效指标转移到团队可以共同努力的一个或多个目标,例如销售或交付目标,或整个团队的客户服务绩效指标。当他们共享目标时,团队成员还将共享支持,想法,需要时提供的帮助以及过程中的一两次笑声-所有这些都是提高参与度和生产力的理想要素。

你们当中有些人可能会犹豫不决,不再进行个人管理。在庆祝和奖励个人成就的文化中,这有点违反直觉。毕竟,您不会给整个班级打分。但是,想想如果这样做会发生什么!全班同学将共同努力,确保工作完成,并整体上达到更高的绩效水平。

您的最高成就者可能会感到有些退缩,或者可能会对他们对团队的影响感到振奋。但是,在协作的环境中,您会看到真正的领导者-您的未来经理人-成为高层,因为该团队表彰并表彰那些做出杰出贡献的人。

在这一点上,我经常被问到问责制。是的,您当然需要有明确的责任制,但是对个人的责任制是指团队依靠他们交付的东西,而不是孤立地表现。从“这是我今年要做的事情”到“​​这是我将为我们的小组成就做出贡献的方式”的微妙转变,但这是重要的一步。

如果您走这条路,则需要具备某些要素以确保成功。首先,弄清楚您将哪些人定义为“团队”。在PeopleFirm,我们将整个公司视为团队,但对于大型组织而言,这可能没有多大意义。其次,请确保已明确定义了残局,并且已确定团队中的每个人都知道该局。确保涉及的每个人都可以阐明结果,目的地或整个小组寻求的结果。第三,通过可以用来共享反馈,谈论事情如何工作,升级问题并定期评估他们作为一个整体的工作机制,为团队创造一个安全的环境。第四,确保每个人都知道她期望扮演的角色,并确保她具有在该角色上需要提供的能力。团队期望那些根本不具备实现期望的知识或能力的人感到残酷。最后,小组中的每个人不仅必须清楚自己的角色,而且必须清楚每个贡献者的角色和期望。这就像制作精美的马赛克:需要理解计划的设计,每个人都需要并且能够提供自己的马赛克作品,小组需要了解所有作品的装配方式,并且需要清楚意图将各个部分组合在一起。

基本转变#8:真正的奖励
从:按业绩付费
转变为:按能力付费和按贡献奖励

将薪酬与绩效挂钩很少能推动绩效持续增长。相反,研究继续向我们表明,人们更多地受到内在奖励的激励,这意味着他们在做自己认为有意义的事情时会更加努力,更好地工作。在公司世界中,这转化为诸如享受工作本身,感觉自己像是团队的重要组成部分或受到公司使命的激励之类的事情。

多年来,奖励的口头禅是“按绩效付费”,但是当我与说这是他们的奖励策略的客户一起工作时,我很少看到他们的薪酬激励与差异化绩效之间有密切的联系。在实践中,这些“激励”通常被淡化为小幅度的绩效提升,而绩效水平之间的变化却很小。那有什么呢?

我知道为什么这个话题会让人们感到紧张。这既复杂又个人化。但是,也许如果我们将其分解,可以使它不那么令人恐惧。首先,让我们谈谈纯基本工资-我们为员工提供的能力,知识和工作而支付给他们的钱。尽管我们倾向于使其复杂化,但事实是(就像买鞋或蔬菜一样),一切都有市场价值(在这种情况下,是人才),我们应该为此付出市场价格。本质上,这就是我们大多数人在招聘新员工时已经在考虑的问题,无论我们是否意识到。我们进行薪水调查,然后根据市场上类似技能和经验的薪水来支付员工的薪水。然后,随着员工获得专业知识并参加培训,薪水会增加,因此对就业市场更有价值。

但是我们常常使它复杂化,增加绩效指标并根据我们对绩效的评估来调整增长。在执行此操作时,我们要么试图保持在某个市场范围内,要么在市场不方便地超出我们分配的增长幅度的情况下完全忽略该市场范围。我们都听过一位员工的建议,另一位员工则建议:“如果您真的想回到市场上,就必须离开并返回。”如果您为一个工作了几年但现在只是在滑坡的员工付出了太多,会发生什么呢?或者,如果您有一名员工决定担任低于其市场能力的角色?或者,如果您由于经济或经济状况不佳而增加了百分比限制,而无法识别出超级表现者?我们倾向于逐年增加小额奖金的趋势限制了我们应对这些情况的能力。最后,我们经常会得出受各种因素影响的薪水数据,以至于他们失去了我们最初的工作起点。

不一定要那样。现在是时候获得奖励的真实了。

考虑将薪酬与员工能力,经验和能力的市场价值联系起来,并坚持下去。放弃所有微小的增量性能提升和其他复杂因素。保持卫生。当员工记录新的经验,建立新的技能并扩展其能力时,他们会根据市场价值向他们支付更多。如果他们不记录日志,则不会获得更多报酬。当然,您需要使薪级表保持市场价值,因此这可能意味着将生活成本的增加纳入您的方法中。与我们的传统绩效提升模型相比,对能力进行付费需要更多的信心。清楚地了解您对每种组织角色所重视的能力,技能和经验以及这些要素在市场中的价值,这将使您充满信心地做出这些补偿决定。

但是,高性能不一定非要有经济上的回报吗?

好吧,当然。但是,根据您去年的表现,加薪2%真的使您付出了额外的努力吗?

相反,奖励已达到或超过的目标,尤其是集团或公司范围内的绩效目标。换句话说,要为未缴的会费提供奖金而不是加薪。您的团队超出了生产目标?共享奖金的绝佳机会。员工超出您的期望吗?再次,即期奖金的理想原因。这样,您在激励员工在整个职业生涯中继续学习和发展,以增加他们的基本工资,同时激励他们表现出色并团队合作以实现开/关奖金。我想用“付出能力,付出回报”来概括这一切。

到目前为止,我在这里只谈论基于金钱的奖励,如果我曾经说过一次,我已经说了一百万遍了:金钱并不是最好的动力。

这里有一些选择:

•经理或主管的称赞(显而易见,但经常被忽略)

•正式或非正式的基于同伴的奖励计划

•与组织内的领导者,大师和公认的影响者共度时光

•令人瞩目的新项目任务,机遇和时间

•培训或其他学习机会

•休息时间

•感谢卡(您的母亲告诉您写,记得吗?)

•奖励和其他形式的定制认可

在考虑非现金奖励时,请务必记住,认可并不仅限于管理。实际上,基于同级的模型可以对建立协作和透明的文化产生巨大的积极影响。无论是一对一分享还是与团队一起庆祝,大多数人都重视同龄人的认可。正如我在《基本转变#5》中提到的,让更多的人参与对话是有益而健康的,这对于反馈和认可都是成立的。毕竟,认可仅仅是正面反馈的另一种形式。因此,不要只是自上而下地思考。考虑让您的整个团队参与认可过程。

在这里,变小是一个优势,因为当您变小时,您无需使其变得复杂。在PeopleFirm,我们可以通过简单地将Tribe称为PeopleFirm Buck $的方式以低开销的方式实现这一目标。在通常的一年中,我们向每个Tribe成员分发大约$ 500现金。我们将这笔钱委托给我们的员工,并寄给他们一个使命:用它来表彰他们的同事。作为回报,我们要求他们跟踪他们的花费,与我们分享他们的认可,并明智地花费他们的钱。这是一个巨大的成功。它创造了一种更强大的认可文化,其中一些礼物所具有的个性化和关怀确实使我震惊。我最喜欢的一个例子是,一个团队向他们的项目经理购买飞机票去拜访她的儿子,她的儿子最近在中西部开始上大学。他们知道她有多想念他。您认为她会轻易忘记这种个性化的认可吗?没有机会。

从传统绩效管理流程转变的8种方法 -- 摘自《绩效管理如何扼杀绩效--以及如何应对》

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现在,我们已经认真审视了许多困扰传统绩效管理的现有假设,并探讨了如何摆脱这些想法,转向更好的解决方案,现在是时候确定我们所做的一切努力到底要达到什么目的了 — 这是我们着手设计你的新的绩效管理方法之前的最后一块拼图。

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