“除非我们有一个目标，否则没有理由让人应该试图合作，也没有理由让任何人试图组织他们。”

在1964年出版的《哈佛商业评论》上，传奇的管理顾问Lyndall F. Urwick写道。

好的。我们在引用有关2018年设定目标的帖子中引用50多年的文章在做什么？

因为，尽管我们在技术和社会上都取得了进步，但我们似乎仍在努力解决这个确切的问题。

正如“以战略为中心的组织” 的作者所发现的那样，今天只有7％的员工完全了解公司的业务战略以及对实现公司目标的期望。

设定目标是一个严重的问题。一旦你的公司或团队的业务扩展到一室一厅之外，确保每个人的目标都与公司的目标相符，并且愿景就不容易了。

对于营销或销售团队而言，设置“获取X用户”或“双重电子邮件列表”之类的目标非常容易。但是对于技术团队呢？当你负责核心产品并需要对更改做出快速反应时，你将无法坚持原来的静态目标。

那么，世界上拥有数十亿美元产品的最佳技术团队如何在保持敏捷敏捷的同时将目光投向最终目标呢？让我们找出答案。

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目标是您的团队每天早上都想上班的原因

首先，目标设定不仅仅是告诉您的团队他们需要做什么。

正确完成目标后，目标不仅是待办事项，而且还直接符合您公司的愿景和宗旨。

想一想这个统计信息：FitBit用户比非用户多执行43％的步骤。为什么？好吧，事实证明，仅了解他们的数据并朝着个人目标迈进就足以使人们每天加倍努力。

想象一下，如果整个公司的每个成员都知道一个事实，那就是他们所做的工作正在推动整个组织的发展。将会发生什么。事实上，您不必想象。

研究表明，实现目标可以帮助提高员工绩效，并有助于在团队中建立团结感和动力。但更具体地说，研究表明，设定具有挑战性的特定目标，可以进一步增强团队为实现这些目标的参与度。

为技术团队设定适当的目标不仅会使您的团队和开发人员与公司目标保持一致。它带来了更高的绩效，一种幸福感和主人翁感，并最终获得了全面的成功。

正确的目标设定会在车轮上洒润滑脂。它使您的团队运作比Vin Diesel的头脑更顺畅。前面要做一些工作，掌握起来并不难。

目标设定练习1：有效的目标设定从顶部开始，然后逐渐纪联下来

如果您想为公司设定有效的目标，则需要确切了解该目标的内容。

仅仅说“我们想做X”是不够的。您需要清楚地定义X是什么，为什么重要，要如何到达那里，以及对每个帮助您实现它的人的期望。

公司愿景是最重要的。它拥有最好的位置，并且（或应该）对所有人都极为可见。但这也是脆弱的。如果底部的任何变化太大，整个事情就会崩溃。

那么，什么支持您的公司愿景？目标（以及子目标，目标和战略。）

目标是公司愿景的执行。

它们是将高层业务目标转化为可操作步骤的行动，因此您的团队所做的一切都将您推向正确的方向。

由于产品在LinkedIn，深尼沙尔的前高级副总裁，解释说：

没有卓越运营的愿景只是一个梦想。伟大的企业将目标意识与卓越的运营卓越相结合，并为实现该愿景制定了适当的流程。”

或者，正如麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师唐·萨尔（Don Sull）所解释的那样：目标是战略与执行之间缺少的联系。它们为您的公司提供了一个线框，可以清晰地了解每个人在将这张卡安全地放置到堆栈顶部时所扮演的角色。

问题在于使所有这些部分协同工作并对其具有可见性是一个挑战。团队变得孤立无援。通讯速度变慢。突然之间，您设定的目标与公司愿景不符。但是作为团队负责人，您可以更好地进行更改。

“随着团队和组织规模的扩大，您用价值观的交流，说明这些价值观的故事以及做出的决策背后的背景非常重要，”

Kelly Graziadei 解释说，他在Facebook领导产品和营销团队已有7年。

“但是交流经常落在优先列表的最底端。在扩大团队规模时，这必须处于领先地位。交流伴随着故事，优先事项和背景。情境赋予工作以意义，创造一致性，并赋予人们做出决定的力量和信心。背景和良好的目标设定至关重要。”

这一切都始于围绕您设定的目标，成功的文化进行沟通，然后将个人目标与更大的团队目标和公司愿景联系在一起。

在确定您应该为工程团队设定的目标类型以及如何设定目标之前，我们需要回答一些有关您通常设定的目标的问题。

这一切都与您公司的目标设定文化有关。您如何设定目标，设定哪些类型的目标以及如何知道这些目标的成功程度？

1.作为一家公司，你设定了什么样的目标？

并非每个公司或个人都以相同的方式对待目标。

但是为了让你一起工作，支持你的系统（ BTW：Tita的OKRs-E是个很好的企业目标执行管理系统），每个人都需要知道目标线在哪里。换句话说，当你设定目标时，你设定的目标是：

1. Moonshots（又名“该死”，无法击中）
2. 相当努力（但您会在70％的时间内击中它们）
3. 略高于您当前的技能和资源（击中它们的机会为80–95％）
4. 在公园散步（每周工作20小时，您将与他们相遇）

现在就知道这一点似乎并不重要，但请仔细考虑一下：假设工程师A认为您设置的目标在上述等级4中-很简单。工程师B认为您要在等级2中设定目标-很难。当是时候检查并了解每个人的进展情况时，会出现各种各样的问题，而不好的话被抛在脑后。

为了使每个人都在一个公平的竞争环境中，你需要知道这个领域是什么样子。最终，您的文化将决定这一点。因此，做出决定并进行沟通，直到它成为您公司DNA的一部分。

当你不去设置更高的目标，你怎么能发现问题呢？

2.成功是什么样的？

目标达成 = 好。目标失败 =。糟糕。 对么？

也许。这取决于。就像您需要定义公司要追求的目标类型一样，您还需要知道如何处理实现或错过这些目标。

也许吧。这要看情况而定。就像你需要定义你的公司追求的什么类型目标，你也需要知道。你如何处理达成或错过这些目标 .

如Pinterest BlackOps工程经理Marty Weiner所述，这是您可以选择的一些选项：

1. 你必须击中目标！
2. 努力实现你的目标。如果你这么做的话，那就太棒了。讨论如果没有你会有什么更好的。
3. 目标只是指导方针。没什么大不了的。

只需阅读这些内容，您可能就会发现，不在同一页面上的内容可能会使您的团队有些尴尬。交流成功的模样有助于保持团队的团结和动力。

没有人喜欢觉得自己失败了。如果您认为问题是“必须击中”而不是准则，那么您解决问题（及其相关目标）的方式会有很大差异。

目标设定练习3：使用OKR为您的工程团队选择正确的目标

现在您已经了解了如何设定目标的竞争环境：

1. 您知道他们需要与公司愿景相关并为其提供支持
2. 您知道要设定什么类型的目标
3. 你知道他们成功的模样

下一步是将公司愿景转化为您的工程团队可以朝着每天努力的可行目标。

做到这一点的一种好方法是使用OKRs-E，或者目标和关键结果和执行。

OKR最初由英特尔首席执行官安迪·格罗夫（Andy Grove）推广，已被Google，Amazon，Adobe，Dropbox，Slack等大型科技公司所采用，以使更高层次的公司目标与每个团队成员为实现这一目标所做的努力保持一致。

在Grove着名的《高产出管理》手册中，他通过问两个问题来介绍OKR的概念：

1. 我要去哪里？
2. 我怎么知道什么时候到达那里？

您的目标是您正在努力的目标。它应该是定性的，鼓舞人心的，并与公司目标挂钩。这样的想法：使我们的主页成为最佳的现场体验。（通常，Weiner和Google的领导层建议为给定季度设置3–5个个人OKR。再增加一个，您就有可能分心真正要做的事情。）

您的关键结果是您需要跟踪以了解自己是否取得进展的指标。关键结果应该是定性的，并指定一个测量窗口。例如，在1个月内将网站加载速度降低50％。每个目标可能有2或3个关键结果。

关于OKR的主要要指出的事情之一是，它们应该很困难的。

您的目标不一定是您可以在几周甚至四分之一时间内达到的目标，而不会真正杀死它。取而代之的是，一个好的经验法则是，一个目标的“成功”完成率约为60-70％。这也是为什么如此重要，以使您对要设置的目标类型有共同的了解。如果您有团队合作，则他们每个人都需要期望对方只会达到60％至70％并采取相应的行动。

正如LinkedIn首席执行官Jeff Weiner所描述的那样：

“ OKR是您希望在特定时期内完成的目标，而不是明确的计划。您想在这里创造更大的紧迫感，更大的精神共享的东西。”

对于您的工程团队来说，这意味着要以团队为单位设定目标，然后让每个人设定自己的目标，这将帮助您进一步实现这些目标。

如果您使用的是敏捷或Scrum项目管理，那么OKR仍然是一个不错的选择。它们不仅可以确保您快速移动并定期重新评估您要去的地方。但是，通过将其与更大的业务目标联系起来，它们可以帮助我们弄清除产品功能之外的成功。

在这里，您真正地开始了解目标如何支持您的公司愿景和使命。

当您的任务，愿景和目标陈述了您希望公司做出的改变时，目标是用来衡量这些努力的成败的工具。

因此，如果您的目标需要衡量，那么显而易见的问题是：我们如何衡量它？

目标设定练习4：使用MMOM指标来衡量您的目标进度

你可以通过多种方式跟踪“目标”的进度，但是最好的测试方法是问问你的妈妈。抱歉，我的意思是MMOM

（ 有意义 mindful ，可衡量 measurable ，可操作 operational ，可激励 motivational）。

您的指标有意义吗？

您的指标需要以某种非常明显的方式贡献或与您的业务目标相关。或者至少以许多人可以达成共识的方式。因此，如果您的总体目标是增加站点上的用户体验，则跟踪站点加载速度之类的东西可能很有意义。

当您拥有一个紧密相关但不完美的指标时，就会遇到问题。正如Pinterest的工程经理Marty Weiner所说：

“多少次的内容被标记”有意义地衡量坏的经验？也许吧，但你更愿意知道有人有过糟糕的经历（这是不可能衡量的）。

您的指标可以测量吗？

您应该能够定期衡量指标。很基本吧？因此，在我们的网站加载速度示例中，我们可以对更改前后的时间进行A / B测试，以查看我们是否做出了积极的更改。

即使感觉你无法衡量指标，也可能有一种方法。它可能并不完美，但是从任何方面入手将有助于您前进并寻找更好的方法。不要仅仅因为显然无法立即测量就抛出一个指标。

您的指标有效吗？

您能多快看到变更对目标的影响？更改主页的背景颜色非常有用。您可以立即进行操作，看看它是否会在几个小时内做出更改。衡量30天后有多少人返回您的网站并不可行。

指标对所做更改所做的响应越快，迭代越快。但是，这不仅意味着您应该选择操作性强的产品。有一个取舍取决于它们的意义。最好将它们混合在一起，并为您的团队提供一个运作良好的团队，另外，减少运作的一个团队则对公司的其他部门更有意义。

您的指标具有激励作用吗？

您或您的团队实际上想在此指标上移动多少针？您正在与这里的人一起工作，人们会对动力做出反应。如果您了解您的团队（或您自己），那么您应该能够自信地说出这个目标是否具有激励性。

如果不是呢？通常，可以通过将指标与某个更大的目标或目的联系起来来加以纠正（请记住，它们可以一起工作！）人们受到各种不同事物的激励：精通，声望，挑战，零食。找到适合他们的内容，然后尝试将指标连接到该指标。

您的指标将决定您​​的时间表和检查进度的时间

设定雄心勃勃的目标和目标（请记住，OKR 应该很困难的！）意味着您可能不会在最初设定的时限内实现目标。因此问题就变成了您在那一刻可以移动多少指标？

一些指标应涵盖整个季度，例如维护指标。如果窗口时间太长，则某些指标（尤其是涵盖快速改进的方面）可能无济于事。

“选择可以每天或每周跟踪的目标，” Facebook的Kelly Graziadei说。

你只能快速行动，改变你的反馈速度。沟通目标、进度、最佳实践，尽早获胜。

一个好的经验法则是寻找至少两周后可以检查的指标和关键结果。短一点，通常会有太多的噪音。

目标设定练习5：确保团队目标和个人职业目标联系在一起

至此，我们仅在谈论为您的工程团队设定团队目标。但是在个人层面上，有效的目标设定也可以解决团队成员的个人轨迹。

我们每个人都想做能够带给我们我们渴望的事情的工作：信誉，认可，晋升。并且像对待机器中的齿轮一样对待个人意味着他们将继续寻找更好的东西。

“当您是一名技术经理时，您的工作主要是关于人的。” 聊天初创公司Zulip的联合创始人Jessica McKellar说，该公司被DropBox收购。

“您应该始终在考虑两件事：人们的日常生活和他们年复一年的生活。”

这可能意味着围绕学习或在新的编程语言和平台上变得更好而设定目标。或者了解团队成员的兴趣领域，并确保他们的日常任务与他们保持一致。

想让你的团队中的每个人都保持平衡。执行将随之而来。

在实践中，工程技术团队的目标设定是什么样的

好的，让我们快速回顾一下所有内容，然后再看一些技术团队的目标设定示例：

• 步骤1：您的公司需要愿景与目标保持一致
• 步骤2：您需要清楚地了解所设定的目标类型和成功的模样
• 步骤3：您的团队应设定与业务目标相关的目标，而不仅仅是产品功能
• 步骤4：每个人都有责任设定与团队目标相关的季度OKR
• 步骤5：每个OKR都需要由MMOM指标衡量的关键结果

目标从您的公司愿景向下层叠，而 OKR 则更快，从而使您可以改变路线，并以敏捷的方式重新定义团队级别的目标。

那么，在实践中这一切看起来像什么？

假设我们的团队负责一个面向用户的网站，比如博客或营销页面，我们希望提高用户体验。

• 目标：提高网站性能
• 关键结果1：本季度最后两周测得的网站可用性（又名正常运行时间）从97％增加到99％
• 关键结果2：将网站加载时间从5秒减少到3.5秒

我们提高性能的目标与我们创造更好的用户体验的目标直接相关。虽然我们的关键结果涉及可用性和性能/速度-这两个因素直接与我们的目标相关。

最重要的是，我们的关键结果还讲述了一个相当不错的MMOM故事。

他们非常有意义，因为它们与我们的目标紧密相连，并帮助我们实现创造更好的体验并吸引更多客户的最终目标。

由于我们拥有可以轻松基准测试加载时间和可用性，并查看我们的改进和优化有何帮助的工具，因此它们也很容易衡量。

从操作上讲，第一个关键结果要在几周内进行衡量，可能会有些长。但是，通过添加第二个关键结果（长时间无法测量），您的工程师可以进行一些测量和快速迭代。

最后，网站性能会影响从转化率到SEO的所有方面，因此这是一个颇具激励性的目标！

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目标设定对您业务的各个部门都很重要。

但是，在为工程技术团队设定目标时，您需要在过程中格外勤奋。目标是建立共同愿景的绝佳机会。以达到贵公司的宗旨。并挑战您周围的优秀团队。

确保每个人都知道如何以及为什么要设定目标。将个人目标与公司愿景联系起来。并确保每个人都有衡量指标，使他们每天都有动力和灵感去工作。

嘿，我是Tita！

战略是方向，战术是努力，方向比努力更重要！不要以战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰！

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