如何提高项目计划过程的效率?

如何提高项目计划过程的效率?
来源:tita.com

有些项目经理认为项目计划过程是开会和写文档的过程。这是一个严重的误区,计划阶段是真正需要技巧和智慧的,协调、沟通与妥协都是为了达成一个现实、可行、有操作性、为干系人接受的项目计划文档。开会、写文档、汇报、再开会、修改文档、再汇报……这些都是外在形式,真正重要的是和各方进行深度沟通,使项目计划在实质上缔结共识,而不只是表面上走完的流程。

项目计划的有效性决定了项目过程的可控性,为提高计划制订过程的效率,需要项目干系人的参与,更需要经验教训等过程资产的积累和有效利用。

项目文档对计划过程极重要

和大多数同行一样,我提醒大家项目文档的重要性。

国内的项目经理真的很重视经验吗

不幸的是,国内的项目经理们一方面强调经验,一方面在项目开始前又很少仔细研读过往项目的文档——失去了学习其他项目经验和教训的绝佳机会。他们常常像视线不清的父母一样,在装配好他们孩子的自行车之后,还发现落下一两个零部件没装上。如果我们明白文档的重要性,那为什么我们不经常用它呢?

然而,国内的项目文档的确存在以下较为普遍的问题。

(1)不完整;

(2)报喜不报忧;

(3)片面;

(4)过时或不准确;

(5)过于冗长;

(6)遍布未经解释的缩略语或专用术语;

(7)查找信息困难。

分析不重视文档的原因

不重视文档的主要原因是项目文档常常被放在次位。项目预算和工期迫使我们优先考虑技术过程中的主要活动,也就是那些可以看得到的对利润和进度的影响较为明显的方面。

管理工作、编写文档需要成本,更需要时间,因而它常常成为一项主观上的活动,而且通常被认为没有重要作用,总是缩减到最少甚至力图避免。许多项目经理认为客户不需要文档,它只是用来装点门面的。国人不重视文档好像已经成为一种文化,做得多而总结得少。

文档质量差的另外一个原因在于文档撰写者。重要的项目团队成员在组织中属于“贤人”,一个项目未完,就往往被分配到另一个“重要”项目上。简单来说,“贤人”不是用来编写文档的。为了解决这个问题,职能经理们使用另外一些“闲人”编写文档,换句话讲编写者水平可能有限。

提高文档质量

解决这个问题要考虑需要编写的文档以及文档的预期读者。一般的规则是,写文档需要团队协作,这样就允许“贤人”放下身段、花点时间,向文档编写者提供技术细节并予以指导。当然,文档形成后还需要让“贤人”审阅。

当然,作为项目经理,不管喜欢还是不喜欢,写文档是一种必须掌握的核心技能。而且,对于一些平时不容易见到的人(高层经理),文档也是体现项目经理价值的重要方式和机会。

文档的质量取决于其可用性,可从以下6个方面去评价其可用性。

(1)应用性:文档是否提供相关信息?

(2)及时性:信息是否及时?

(3)准确性:信息是否正确?

(4)完整性:文档是否足够详细而又不会太过拘泥于细节?

(5)可得性:文档是否随时可得?

(6)可用性:使用者能否很快凭直觉就找到所需信息?

项目文档的最主要目标是传达系统的技术要素和使用方法。另一个目标是提供项目过程中的经验教训的书面记录。只有实现了这两个目标,文档才真正提供了有意义的信息。

计划书务必简洁

实践告诉我们,长篇大论的计划书是没有人看的。

作为项目经理,务必要把计划书写得简明扼要。如果实在没有办法减少计划书的页数,至少也要把第一页纸写得高度概括;当客户(或老板)看的时候,他们可以选择只看第一页。

公司新任命的项目经理金鹏给主管副总经理潘媛媛汇报制订的项目计划。潘总粗略翻了一遍文档,面对数十页的文件一筹莫展。

金鹏对着自己制订的计划,同时结合相对直观的甘特图讲了30分钟。潘总终于弄清楚了一个工作被分成几个阶段安排的原因。潘总肯定了金鹏的想法,但也隐晦地批评了项目经理的啰嗦,提醒他以后汇报工作要简单、明了,否则不仅难以理解而且推动起来也比较困难。

我们强调计划要细致,但一定不要把计划做成复杂、晦涩的文档。要善于使用图表、插图,以最短时间、最小篇幅,把复杂内容简化,让不懂技术的人了解真实情况,让高层管理者了解项目的关键要点,让干系人理解项目安排。

签字意味着牵制

不能记录下来的诺言,等于什么也没说;签字就意味着牵制。

——项目管理谚语

计划一旦制订出来,就应该送交相关干系人签署。

干系人签字表示他承诺其贡献,同意需完成的工作范围,接受技术规范等。但是,签字并不等于保证,因为没有人拥有百分之百的预见能力,或完全能控制他们的时间。然而,签字是一种承诺,当事人许诺为实现项目目标而合理行动。

所以,我说“签字就意味着牵制”(签字=牵制)。客户签字表示他同意项目的功能将满足他的需求,财务经理签字表示他同意按规定的现金流要求为项目提供资金。

小贴士

(1)应该在项目计划审查会议上签署该计划,而不是通过邮件方式签署。

(2)在审查会议上,应鼓励人们指出计划中的漏洞,而不要等到问题产生以后再来解决。

(3)建议,只要求对项目相关方面负责任的干系人进行签署,不要求不负任何责任的干系人签署。这样就可以消除一件事要27个人签字的情况,尽力克服组织惰性。

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