在国内，OKR作为一种全新的管理模式，越来越被大家所认可。作为一家OKR软件系统的供应商，我们在过去的两年时间里接触到了很多想要推行OKR的团队，但是其中有相当一部分团队在推行的过程中不了了之，为什么会这样呢？明明非常看好OKR这种管理模式，也投入了培训讯的成本，制定了符合公司战略发展的OKR，一切都向着极好的方向发展，最终为何会失败呢？今天就简单谈一谈我的看法，仅供参考。
OKR很简单。从OKR的定义上不难看出它的框架，易于理解，而且根据OKR的制定公式（制定参考的标准）可以很轻松的制定出一套基本符合的OKR，这在我们接触的90%以上的客户都能做到。但简单不等于推行简单化，简单指的是它的概念很容易被掌握，这是OKR能给我们带来的好处之一，也是OKR在具体实施时的一个巨大优势，但OKR之所以被推崇，是因为它的管理模式能够最大化的激发人的潜力，在这个激发的过程中，OKR改变的是人们的思维方式，这才是OKR能够推行成功的关键。
但思维方式的改变何其困难，我不说相信大家也深有体会，那在这块我们应该如何去做呢？OKR推行需要培训。大多数人都是初次接触OKR,并不知道该如何使用它，因此，我们建议你在制定OKR前，先对员工进行一些基本原理培训。
这样做有很多好处。实际上，这让员工的认知被拉齐到同一水平上，让大家对OKR的理解达成共识。培训也相当于播下了一颗种子，会让OKR更加灿烂地绽放，帮助大家更有效地、深思熟虑地、战略性地去制定出自己的OKR。
OKR推行过程需要被问责。
改变的过程是很痛苦的，但一定要经受，否则不会有任何成长性。经过了OKR的培训，了解了OKR的管理模式之后，OKR的参与者就要对自己的工作负责，这种负责可以表现为“确定目标之后不再谈目标，没有理由必须做到”，大家可以反复读几遍，不近人情但又给人信心满满的感觉。
OKR需要复盘。
复盘不等于开会，领导在上面说，员工在下面做，而是要审视每个人的目标是否达成，和预期有哪些差距，是如何去执行的，反正了哪些重要的事情，哪些做得好哪些不好，如果在发生同样的事情会如何去做，下一步会做什么等等，每一次复盘都是一次聚焦目标、聚焦工作的过程，都是一次提升的过程，每个人都应该在复盘的过程中享受到成长的快乐，如果没有，那说明这是一次失败的复盘。
OKR需要领路人。
我始终认为OKR离我们不远，我在很高管理者身上看到了OKR的影子，虽然他们之前并不了解OKR的这个理论。但并不是所有人都能达到这个层度，在OKR的过程中甚至需要一定的手把手教导，将你的工作方式结合着OKR理念传递给他们，当然这需要很好的教练能力。
还有很多公司会设置OKR大使的岗位，负责监督和指导OKR的执行，这也是我认为一种比较有效的手段。我一直认为OKR很难，因为这个过程中你在改变一群人的思想，但我更认为这个成本投入是非常值得的，因为一旦成功，你将收获的是一个有战斗力的团队。
企业的发展过程中产品很重要，但同样的，团队的组织能力和个人也很重要，有人才有天下，我想这也是OKR被推崇的一大原因。不要妄想OKR一下就会成功，除非这是在一群职业素质很高的小众层面，否则就脚踏实地的关注到每一个细节，执行到位，在执行的过程中逐渐成就OKR思维。
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