如何成为一名优秀的项目经理

这一天终于来到了:你从一个一线技术人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼,也许你心里还忐忑不安,也许这是你的职业发展选择,也许你只是不情愿地答应老板“试一下”。不管哪种情况,可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。

领导和管理,这两者是不同的。当你计划如何做好项目管理时,考虑采取以下列出的行动;也许你想做的事情很多,但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率(你自己的效率和团队的效率)的事情上。

1. 高效率的工作方法

(1)推荐大家看《高效能人士的七个习惯》

(2)要事优先:这是最重要的习惯

每天最多列出3个最重要事项,不要多列,保证这三个当天做完。

(3)GTD (get things done)

  • 把待做事项写下来,不要记在脑子里,分成三个表:当天,短,中长期
  • 每天review/更新当天的事项,每周review/更新短期事项,每月review/审核中长期事项
  • 如果可以,分享这三个表单给上级和项目组成员
  • 推荐大家用微软的 oneNote,编辑简单、灵活,手机、电脑同步,共享都非常方便

(4)项目周会

  • 每周一次,但要简明扼要,切忌太细,太细的可以开专题会议,控制节奏非常重要,碰到跑偏的要急时制止把大家拉回来。
  • 建议用思维导图 (比如x-mind免费版本)把项目的待办点整理清楚,每周更新一次,最好贴出来,让大家知道本周重点

(5)项目站会

  • 主要是大家提碰到的问题,相互通气
  • 建议一周两次,太频繁会让人反感,每个人发言不要超过3分钟。

(6)定时提醒

项目经理事多,有时候安排完任务自己就忘了,等想起来已经过了期限。可以色湖之任务的到期时间,会及时提醒哦。

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任务反馈提醒(来源:tita.com)

2. 张弛有度的项目节奏控制

  • 树立好人形象:关心大家,不单纯为了业绩,也为了成员的成长;同时,要即时鼓励做的好的任务,当面,当众。
  • 树立强人的形象:大家公认没有责任心的,能力太差的,及时清理理,否则会非常影响团队士气;同时,对松懈的成员要即时敲打,一开始要私下敲打,不起作用的,再当众敲打,但之前应该有所准备,如果对方翻脸马上有人能替换。
  • 每周向上级汇报进展,成绩,和风险,需要的帮助,上级高兴了会给你更多的支持
  • 风险的识别:这个非常重要,但有能力识别风险需要长期的积累,也要有技术背景
  • 有时间了就多学业务,这是所有发展的基础
  • 要拉拢技术骨干成为自己的坚定支持者,他们会主动告诉你风险
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项目管理(来源:tita.com)

3.表彰进步 表扬和奖励

  • 项目成员的成绩是很重要的激励方式。你要把建立奖励机制(Recognition Program)视为头等大事,除非你已经有了适当的奖励机制。奖励既可以是象征性的奖状、证书,也可以是实实在在的奖品和现金。发奖时记得说,“感谢您的帮助”,或者“祝贺您完成了……”。还要记得奖励的范围不要局限在你的项目组内部,客户代表和一些向你提供特别帮助的项目组外部人员也是要考虑的。
  • 奖励机制不仅需要你投入一小笔钱,也需要你多动动脑,想想以何种方式奖励。和你的下属多交流,了解他们在乎什么样的奖励,要把奖励活动变成团队文化的一部分。另外,尝试“隐形”的奖励,让你的下属明白你是真的知晓他们所做的贡献,并且对此心存感激。
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打赏(来源:tita.com)

4. 人是最重要的因素

  • 争取到能干的人是第一要务
  • 拒绝不能干的,合作差的是第二要务
  • 争取到足够的资源是第三要务,要学会:会哭的孩子有奶吃
  • 万一拿到了一手烂牌,也要尽量打好,同时让上级明白你手里的是一副烂牌,锻炼了自己,也挣得了信任,有时候这也是体现一个人能力的时候

5. 设立改进目标

  • 当你回顾了以往的项目,并且确定了“质量”的含义,你需要设立一些短期的和长期的改进目标。只要可能,这些目标应该是可以量化的,这样你可以通过一些简单的指标来衡量自己是否在朝着这些目标前进。
  • 举个例子,你发现以往的项目由于需求多变而经常延后,于是,你可以设立一个半年的目标,力求将需求的稳定性提高50%。这样的一个目标要求你每周每月做实际的工作:统计需求的改变数,查明需求的来源和改变的原因,采取措施来控制改变。这很可能将改变你与那些需求更改者的交往方式。

你的这些目标和指标构成了软件流程改进的一部分。尽管流程改进常被人指责为“官僚作风”的体现,但事实上,每个团队都能找到一些可以改进的地方。

改进流程的原因通常有两个:纠正错误和预防错误。你要把精力集中到威胁或者可能威胁项目成功的因素上;带领你的团队一起分析你们目前做法的长处和短处,以及所面临的威胁。

我自己的团队就组织过一次两阶段的头脑风暴练习,以此来确认提高我们的产量和质量的障碍。在第一阶段,参与者将自己想到的障碍写在即时贴上,每张即时贴写一个想法;然后,协调者就把这些即时贴收集起来,并进行分类;于是我们得到了若干大的分类,我们就把这些分类写在一张大的白纸上。在第二阶段,同样还是这些参与者,针对前面写的障碍,把想到的克服方法写到即时贴上,并且粘贴到相应的分类上。经过进一步的讨论和分析,我们得以把这些障碍细化,并且获得了一系列可操作的应对方法。

设立可度量的、可争取的目标将集中你为改进流程而付出的努力。你要和你的队员们一起定期检视改进的结果。记住流程改进的目的是为了项目和公司的成功,而不是为了满足书本上的条条框框。把流程改进当成项目来操作,有自己的进度、投入和产出。

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OKR目标管理(来源:tita.com)

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