情境领导 – 最有用的管理框架

管理书籍充满了不同的领导和管理框架以及建议。其中很多这样的例子都是捏造的和难以再现的情景故事。在管理工程团队的十年过程中,我发现“情境领导力”是适用于各种场景的一个框架,实用性很强,易于理解和适用,一旦你知道它,就有了巨大的价值。

XX科技公司的工作状态

艾米(Amy)和鲍勃(Bob)是XX科技公司​​团队的两名工程师,为您的产品构建下一个重要功能。艾米对底层数据结构和问题进行了深思。鲍勃是前端程序员。

但是,管理它们非常具有挑战性。艾米常常觉得事情太简单了。她的输出是可变的;您认为她可能没有动力。不缺工作,但她迟迟不肯在问你之前开始做新的工作。

另一方面,鲍勃非常投入XX科技公司。他非常喜欢这个产品,因此他申请离开学校加入您的公司,迫不及待地想要开始。鲍勃努力工作,但经常陷入困境。更糟糕的是,他的代码质量可能是可变的-他写了糟糕的架构调用,大量的下复制粘贴,并且测试不够,bug多多。

你该怎么办?

员工行为

艾米和鲍勃是两个不同的工程师。他们需要不同的方法来进行管理。您可以采取哪些具体措施来使它们都成功?

情境领导力背后的基本核心论点是解决此问题的方法。

我们可以沿着两个轴对工程师进行细分-能力/能力和意愿/信心/安全性。根据他们在旅途中的位置,可以使用不同的技术来帮助他们。这个理论并不新鲜。Ken Blanchard和Spencer Johnson 在1982年首次出版的《一分钟经理》中写道。

注意:我的2×2与您在Google搜索情境领导力时会发现的内容略有不同。我将在下面说明传统模型,以及为什么我更喜欢从人员观点而不是经理观点开始。

就我们而言,鲍勃对他的工作充满了动力和兴奋。但是他可能无法完成工作-他刚刚离开学校加入XX科技公司,这是他的第一份工作。

另一方面,艾米(Amy)非常熟练。她有精湛的技术,并生产高质量的产品。她可能缺乏完成工作的信心或动力,无法成为自己知道的独立摇滚明星。

换句话说,出现的画面是这样的:

我们的目标是使Amy和Bob都成为高绩效的工程师-胜任力强,有进取心和自我指导。

我们怎么达到哪里?

经理行为

考虑到艾米或鲍勃的不同阶段,我们的行为应如何改变?我们可以想到两个方面的领导力:支持性和指导性。

高度指导性的领导通常是“到这个时候以这种方式做到这一点。”没有自主权,很少有机会进行创新。相反的是完全自治:选择问题,优先级,解决方案和时间的自由。

高度支持的领导就像是一名出色的教练,您给出反馈,你问一些棘手的问题,他们会在遇到困难或需要解决问题时找您。相反的情况则完全是一个人:工程师解决他们的问题,结果就是反馈(产品成功了吗?)。

汇集全部:把一切结合在一起

现在我们有了帮助艾米和鲍勃的专栏。

以Amy为例,我们需要推销(在情境领导下为S3)– 让她有信心承担越来越多的挑战性任务,鼓励她寻找问题,追求她认为重要的事情,而不必与我们一起检查。我们仍然需要给她反馈,以帮助她成长并增加她的信心和安全感。但是,无论任何情况下,我们都不能对她进行微观管理,也不应该为她提供具体任务的指导。

对于Bob而言,我们需要更具指导性(在情境领导中为S2)。有些人可能将其解释为微观管理,这没关系。但是Bob需要一个紧密的反馈回路和更小,更低复杂度的任务。随着Bob能力的提高和成长,他将承担更具挑战性的项目,同时保持较高的质量和交付水平。

都去哪儿了?

最终目标是到达充分的授权。

那不是使经理失业吗?是! 这就是重点–在团队中建立足够的杠杆作用和能力,你实际上不需要做任何事情 – 然后扩大团队或寻求其他挑战。

在委派模式下,经理既缺乏指导性又缺乏支持。他们没有给员工指导或反馈。听起来很糟糕吗?每一个CEO,每一个领导者都是一个庞大的组织单位,每个人都在自己的生活中以这种方式生活。如果员工很好,他们不需要管理,他们就准备接替你的工作!

OKR驱动目标显现化

OKRs-E (图片来源:tita.com)

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