开展okr需要具备哪些条件?

OKR(Objectives-Key Results 目标与关键结果管理法)适用于企业高速扩张、面对不确定的业务模式时期,有助于建立公平透明的企业文化,激发员工的自驱力。1954年,管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理(MBO,management by objectives)的概念。

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。按照这个定义可以明确以下几点:1严密的思考框架:OKR并不是简单的每个周期跟踪一下执行的结果,而是要超越数字本身,思考这些数字对你以及组织来说意味着什么。2持续的纪律要求:OKR代表了一种时间和精力上的承诺。3确保员工紧密协作:OKR的目的在于促进员工团队的协作,与组织的目标对齐,而不是对员工的绩效考核。4精力聚焦:OKR用于识别最关键的业务目标,而不是一些待办事项的简单罗列。5可衡量的贡献:对最终的结果确保可以衡量,而不是靠主观评价。6促进组织成长:判断OKR实施成功与否的最终标准,就是看是否促进了组织成长。事实上OKR并不是什么新鲜的事物,它是在目标管理的发展过程中,融合了一系列框架、方法和哲学的产物,Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想,此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来,1999年John Doerr把OKR引入Google 。

按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时,OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来,鼓励各级OKR都对员工公开,激励员工自己发掘有价值的工作内容,创造一个使人得以发挥才能的工作环境。在这种环境下,员工承担更多具有挑战性的工作,被赋予更大的责任和自主权,甚至可以参与决策和管理;领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务,鼓励放手让员工去思考、去尝试,60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

开展okr需要具备哪些条件?
图片来源:tita.com

如果你把目标和绩效关联在一起,所谓考核什么,最多得到什么,考瓜得瓜,考豆得豆,你很大情况下不可能得到超越这些“瓜”的新结果,不大可能给企业和自己带来突破性的变化。OKR不和评价直接挂钩,正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能,让员工敢于冒险,实现突破性创新,而非仅仅实现守成式成绩。
OKR强调目标要自下而上制定,从而激发下属对目标的承诺意识。这需要管理者敢于放权,基于信任进行管理,放手让员工去发挥,过程中提供相应的帮助和支持,确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。如果主管事无巨细什么都管,那么他的管理理念和OKR是冲突的,也就不适合引入OKR,即便引入了,也会把OKR做成另外一种形式的KPI。从这个角度看,要转变到OKR上,团队主管须先转变管理风格,信任是开展OKR的前提。

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