如何让OKR在你的团队中更“有灵魂”

很多企业导入实施OKR以为开个会,发个文件就可以了,反而没有清晰实施OKR的目的是什么。企业重视如何写OKR,却忽视OKR需要什么文化配合,缺少沟通、开放和扁平化的氛围和机制,企业很难用好OKR。往往只有OKR的形式,而没有OKR的灵魂。

在OKR管理法中,过程和结果得到了很好的融合。KPI重结果轻过程,极端的企业甚至只看结果。而OKR的关注点是结果和过程并重,特殊情况下甚至可以不考核。OKR可能更能引导员工从组织目标导向去思考,需要什么样的目标,需要做到什么达成怎样的结果才能支撑目标,这个思考和制定的过程相对更加纯粹,员工容易设立真正组织需要的有意义的目标。其核心是帮助企业找到对其发展最关键的方向,并且保持专注,通过集中优势资源,在最重要的地方取得突破。OKR的目标是相对模糊的,它更关注提出具有挑战性和追踪意义的方向。

如何让OKR在你的团队中更“有灵魂”
图片来源:tita.com

OKR倾向于在正确的方向上努力,通过激发员工的热情,得到超出预期的结果。所以,相比于以前的那些指标设计方法,OKR体现了指标设计从静态到动态的变化。这是一个重要的趋势。绩效管理与其它管理领域一样从原来的注重“物”的绩效管理过渡到注重“人”的绩效管理,从注重“产品”的绩效管理过渡到注重“创新”的绩效管理,则是普遍的趋势。而以人和创新为中心的绩效管理,必然伴随着从静态到动态的升级转型

采用OKR之后,团队里的员工敢于定有挑战性的目标,更加愿意尝试,它时刻提醒每一个员工当前的任务是什么,相信并依靠员工的自主观、创造性、执行力去完成工作任务,达到自由和方向二者之间的平衡。拿华为的一个团队举例,他们在实践过程中制定团队OKR的10大信条:

一、“始终思考我的目标对客户的价值;

二、主动承担,为团队做更大贡献;

三、目标认定后坚定执行,相关变更即时知会周边成员;

四、在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人;

五、精益求精,坚持对技术的执着追求;

六、合理规划工作,核心时间聚焦核心工作;

七、面临压力仍然坚持质量;

八、求助他人前,确保我已经做过深入思考;

九、勇于挑战新领域;

十、我的成长我做主。”当然不同部门适用的方法不一样,要具体情况具体分析。

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OKR-E 图片来源:tita.com

OKR与绩效考核分离,不直接与薪酬、晋升关联,强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化,并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标),将KR(关键结果)看做达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司在执行过程中更改KR(关键结果),以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样有效避免了执行过程与目标愿景的背离,也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。OKR主要强调的是对于项目的推进,而KPI主要强调的是对人事的高效组织,前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目,而后者强调的是如何保质保量的完成预定目标。OKR相对于KPI而言,不是一个考核工具,而是一个具有指导性的工具,它存在的目的不是考核某个团队或者员工,而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

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