大规模级联 OKR

您如何避免目标缓慢下降?

可能是我的错,对不起。但是像精益创业公司一样,我最初在创业公司中经历过OKR并与之合作。这意味着级联的OKR相当简单,并且可能是真正的“级联”。但这根本无法扩展。正如精益必须适应想要快速迭代优势的企业那样,OKR也需要适应。

当组织只有一个或两个层次的层次结构时,直接的级联可能是有意义的。执行团队设置公司的OKR,然后部门(产品,市场,销售)可以设置他们的OKR。工程和设计可以跳过其部门的OKR,因为他们99%的工作都在其他团队中。

但是,当公司成长时,它就会改变。我听到了一个有关(一位真正的首席执行官)的新首席执行官的故事,这位新任首席执行官进入一家规模庞大的大型公司,并试图利用OKR来解决问题。可悲的是,她是一个微观管理者,花了一个月的时间让她批准了所有部门主管。

让我清楚而大声地说: OKR 不适用于命令和控制。如果要控制人们的活动,请勿使用 OKR。仅当您想将员工引导至期望的结果并充分信任他们以找出方法时,才使用 OKR。okr只为授权的团队工作,否则它们就是一种讽刺(这是一种讽刺,让人想起敏捷在大多数公司是如何实现的,所以没有那么令人震惊。但仍令人不安。)

那你该怎么办?

假设您已经在一支高绩效的自给自足的团队中运行了 OKR,并假设您已经根据自己的文化调整了设置,签入和评估流程:假设您知道自己在做什么并且已准备好进行扩展,那么这就是被证明有效。

相信你的团队会根据公司战略来制定自己的目标。相信你的团队知道如何让它们发生。相信你的团队。

分布式 OKR设置如何工作

从一个任务开始。大多数公司都有体面的使命,使命是五年的目标(使命不是永远的)。公司,就像人一样,会随着时间的推移而改变。)一旦你知道了自己的使命,你就可以思考这一年差不多了。你要进入新市场吗?你的产品是否多样化?你可以有不止一个,但一个更好的清晰度和记忆性。你的商业战略决定了你的年度目标。如果你没有商业策略,你就不能使用OKRs。

然后你可以说明公司的关键业绩,这将进一步明确目标,也可记忆。保持简洁。你可以使用指标评估来深入了解其他关键数字,但不要用一千个不影响它们的细节来压倒所有人。

现在,您可以准备每季度的 OKR了。

执行团队设定了四个目标和三个关键结果:第一个季度目标及其随附的关键结果,然后在其他三个季度中又确定了三个候选目标。由于存在不确定性,我建议使用此方法。不确定性锥表明,我们对未来的预测越远,我们的预测就越不准确。但是,如果没有长期目标,很难制定长期计划。因此,此方法可节省您固定KR的时间(通常是过程中最困难和最慢的部分),但仍可以进行长期计划。完成这些任务(任务,Q1 OKR设置和另外3个候选目标)后,您就可以将它们提供给公司中的所有人。

接下来,所有自给自足的团队都可以设置其OKR。这些是自治的,授权的团队,拥有他们进行下一步工作所需的所有资源。通常,产品团队拥有专用的设计和工程资源(更多,具体取决于您的公司类型。)可以与团队的直接经理一起查看和讨论这些OKR。经理可以通过“查看”来共享他们拥有的所有信息,这是因为他们能够看到其他组中正在发生的事情,而不是“批准”它们。

这也可以是同行评审。团队可以与其他团队共享其OKR集,以获取反馈并提高团队关注的重点。

市场营销和销售通常是自给自足的两个小组(产品小组除外)。他们可以拥有自己的OKR,但是这些OKR应该反映公司的OKR。如果公司专注于社交媒体,则营销和销售人员还应考虑如何利用社交媒体吸引新客户。

服务部门

服务部门可以决定是否要为他们希望改进的领域设置 OKR 作为一种服务,而预期的剩余时间通常只有5-20%。服务部门可以包括但不限于

  • 工程(包括运维)
  • 设计
  • 法律
  • 客户服务
  • 市场行销
  • 金融

服务团队不必等待自给自足的团队来设置其OKR,除非他们认为工作量非常不可预测。为了提高速度,最好是尽快设置OKR,即使一旦自给自足的团队宣布了OKR,也需要对其进行调整。如果团队不知道每周可以控制多少时间,请在设置OKR之前先测量您四分之一的工作量。

某些部门,例如法律或财务部门,比产品团队具有更可预测的时间表。他们并不总是需要OKR,并且可以使用运行状况指标将质量保持在稳定状态。在图表中,我将其称为BAU-照常营业。

在公司确定OKR之后的48小时内,公司的其余部分应该能够发布其OKR。简短的审核过程(如果可能的话,可能需要24小时)使团队可以查看他人在做什么,并调整自己的OKR或批评他人。任何人都可以批评其他人的OKR:这应该是整个公司都在帮助整个公司中的每个人都变得更好的过程。我们一起成功,还是根本没有成功。该窗口关闭后,您将一直使用到下个季度,届时您将有机会在此方面做得更好。分析瘫痪是一件真实的事情,因此计划避免瘫痪至关重要。发挥OKR的作用,以便下次可以学习如何做得更好。

当然,当您进行审查时,您可能会发现有人正在处理与您团队相同的问题。没关系。我记得他与Google Ventures合作伙伴Ken Norton聊天时是关于他刚加入Google的。Google当时已经非常庞大,并且他们对重复工作采取了一种不直观的方法。没有办法知道什么团队会成功以及他们将如何成功,因此在您拥有多个成功选择之前,不必担心重复。我认为这是看待创新的正确方法:有效比效率重要。效率扼杀了创新。

有一个时间表看起来像这样

  • 在季度结束前两周对OKR进行评分,确定你是否应该转移到下一个预期目标,改变它,还是重新开始。
  • 年度OKR由高管设置,通常是在场外(出于关注的原因)。
  • 在执行前两周左右,高管制定了公司OKR。一旦掌握了OKR,这将是一个两小时的会议,但是在您的过程开始时,请预留更多时间。我建议安排3个两个小时的会议,并认为如果不需要它们,取消会议将是多么美好!
  • 在季度结束前一周发布公司OKR。团队和部门确定OKR。
  • 发布团队和部门的OKR(如果部门有)
  • 短审查期
  • 修订期短
  • 在新季度的第一天开始运作。

这是扩展OKR的唯一方法,而不会使您的公司每季度停顿下来。它需要你做一些勇敢的事情

  • 用好
  • 放弃控制策略以实现公司目标
  • 相信你的团队

但是,如果您不信任,OKR将无济于事。

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专题:OKR 学习系列:进阶

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