您如何避免目标缓慢下降？

可能是我的错，对不起。但是像精益创业公司一样，我最初在创业公司中经历过OKR并与之合作。这意味着级联的OKR相当简单，并且可能是真正的“级联”。但这根本无法扩展。正如精益必须适应想要快速迭代优势的企业那样，OKR也需要适应。

当组织只有一个或两个层次的层次结构时，直接的级联可能是有意义的。执行团队设置公司的OKR，然后部门（产品，市场，销售）可以设置他们的OKR。工程和设计可以跳过其部门的OKR，因为他们99％的工作都在其他团队中。

但是，当公司成长时，它就会改变。我听到了一个有关（一位真正的首席执行官）的新首席执行官的故事，这位新任首席执行官进入一家规模庞大的大型公司，并试图利用OKR来解决问题。可悲的是，她是一个微观管理者，花了一个月的时间让她批准了所有部门主管。

让我清楚而大声地说： OKR 不适用于命令和控制。如果要控制人们的活动，请勿使用 OKR。仅当您想将员工引导至期望的结果并充分信任他们以找出方法时，才使用 OKR。okr只为授权的团队工作，否则它们就是一种讽刺（这是一种讽刺，让人想起敏捷在大多数公司是如何实现的，所以没有那么令人震惊。但仍令人不安。）

那你该怎么办？

假设您已经在一支高绩效的自给自足的团队中运行了 OKR，并假设您已经根据自己的文化调整了设置，签入和评估流程：假设您知道自己在做什么并且已准备好进行扩展，那么这就是被证明有效。

相信你的团队会根据公司战略来制定自己的目标。相信你的团队知道如何让它们发生。相信你的团队。

分布式 OKR设置如何工作

从一个任务开始。大多数公司都有体面的使命，使命是五年的目标（使命不是永远的）。公司，就像人一样，会随着时间的推移而改变。）一旦你知道了自己的使命，你就可以思考这一年差不多了。你要进入新市场吗？你的产品是否多样化？你可以有不止一个，但一个更好的清晰度和记忆性。你的商业战略决定了你的年度目标。如果你没有商业策略，你就不能使用OKRs。

然后你可以说明公司的关键业绩，这将进一步明确目标，也可记忆。保持简洁。你可以使用指标评估来深入了解其他关键数字，但不要用一千个不影响它们的细节来压倒所有人。

现在，您可以准备每季度的 OKR了。

执行团队设定了四个目标和三个关键结果：第一个季度目标及其随附的关键结果，然后在其他三个季度中又确定了三个候选目标。由于存在不确定性，我建议使用此方法。不确定性锥表明，我们对未来的预测越远，我们的预测就越不准确。但是，如果没有长期目标，很难制定长期计划。因此，此方法可节省您固定KR的时间（通常是过程中最困难和最慢的部分），但仍可以进行长期计划。完成这些任务（任务，Q1 OKR设置和另外3个候选目标）后，您就可以将它们提供给公司中的所有人。

接下来，所有自给自足的团队都可以设置其OKR。这些是自治的，授权的团队，拥有他们进行下一步工作所需的所有资源。通常，产品团队拥有专用的设计和工程资源（更多，具体取决于您的公司类型。）可以与团队的直接经理一起查看和讨论这些OKR。经理可以通过“查看”来共享他们拥有的所有信息，这是因为他们能够看到其他组中正在发生的事情，而不是“批准”它们。

这也可以是同行评审。团队可以与其他团队共享其OKR集，以获取反馈并提高团队关注的重点。

市场营销和销售通常是自给自足的两个小组（产品小组除外）。他们可以拥有自己的OKR，但是这些OKR应该反映公司的OKR。如果公司专注于社交媒体，则营销和销售人员还应考虑如何利用社交媒体吸引新客户。

服务部门

服务部门可以决定是否要为他们希望改进的领域设置 OKR 作为一种服务，而预期的剩余时间通常只有5-20%。服务部门可以包括但不限于

工程（包括运维）
设计
法律
客户服务
市场行销
金融

服务团队不必等待自给自足的团队来设置其OKR，除非他们认为工作量非常不可预测。为了提高速度，最好是尽快设置OKR，即使一旦自给自足的团队宣布了OKR，也需要对其进行调整。如果团队不知道每周可以控制多少时间，请在设置OKR之前先测量您四分之一的工作量。

某些部门，例如法律或财务部门，比产品团队具有更可预测的时间表。他们并不总是需要OKR，并且可以使用运行状况指标将质量保持在稳定状态。在图表中，我将其称为BAU-照常营业。

在公司确定OKR之后的48小时内，公司的其余部分应该能够发布其OKR。简短的审核过程（如果可能的话，可能需要24小时）使团队可以查看他人在做什么，并调整自己的OKR或批评他人。任何人都可以批评其他人的OKR：这应该是整个公司都在帮助整个公司中的每个人都变得更好的过程。我们一起成功，还是根本没有成功。该窗口关闭后，您将一直使用到下个季度，届时您将有机会在此方面做得更好。分析瘫痪是一件真实的事情，因此计划避免瘫痪至关重要。发挥OKR的作用，以便下次可以学习如何做得更好。

当然，当您进行审查时，您可能会发现有人正在处理与您团队相同的问题。没关系。我记得他与Google Ventures合作伙伴Ken Norton聊天时是关于他刚加入Google的。Google当时已经非常庞大，并且他们对重复工作采取了一种不直观的方法。没有办法知道什么团队会成功以及他们将如何成功，因此在您拥有多个成功选择之前，不必担心重复。我认为这是看待创新的正确方法：有效比效率重要。效率扼杀了创新。

有一个时间表看起来像这样

在季度结束前两周对OKR进行评分，确定你是否应该转移到下一个预期目标，改变它，还是重新开始。
年度OKR由高管设置，通常是在场外（出于关注的原因）。
在执行前两周左右，高管制定了公司OKR。一旦掌握了OKR，这将是一个两小时的会议，但是在您的过程开始时，请预留更多时间。我建议安排3个两个小时的会议，并认为如果不需要它们，取消会议将是多么美好！
在季度结束前一周发布公司OKR。团队和部门确定OKR。
发布团队和部门的OKR（如果部门有）
短审查期
修订期短
在新季度的第一天开始运作。

这是扩展OKR的唯一方法，而不会使您的公司每季度停顿下来。它需要你做一些勇敢的事情