什么时候是实施OKR的好时机?| Tita

从团队OKR开始。这是人们需要学习的工具,因此您要慢慢开始。最好从最高级别的团队开始(这就是为什么我们从这四个跨部门领域开始),因为人们需要确信他们的用处。
OKR的初稿应该由几个人提出。发送该消息,并与其他中层管理人员举行会议以收集反馈。当团队学习了多次迭代后,请采用一种自下而上的方法。
这需要时间,尤其是第一次。设置OKR的每个周期仍需要花费我们一个月的讨论时间。我们不仅需要调整业务产品技术,还需要调整团队之间的关系。

启动OKR的建议

  • 从团队OKR开始。这是人们需要学习的工具,因此您要慢慢开始。最好从最高级别的团队开始(这就是为什么我们从这四个跨部门领域开始),因为人们需要确信他们的用处。
  • OKR的初稿应该由几个人提出。发送该消息,并与其他中层管理人员举行会议以收集反馈。当团队学习了多次迭代后,请采用一种自下而上的方法。
  • 这需要时间,尤其是第一次。设置OKR的每个周期仍需要花费我们一个月的讨论时间。我们不仅需要调整业务产品技术,还需要调整团队之间的关系。

KR必须遵循SMART准则

SMART是助记符的首字母缩写,提供了指导目标设定的标准。KR必须是具体的,可衡量的,可实现的,现实的和及时的。一些技巧:

  • 没有像“部署X功能”这样的KR。想想哪个是您要移动的指标。“ 将第一个月的用户转化率从x%提高到y% ”。这种思维方式将使您对思考问题和其他潜在解决方案持开放态度。
  • 您需要每周进行测量。确保选择每周可以清楚跟踪的KPI。
  • 根据业务计划选择目标。要有野心,但要现实。
  • 找到当前指标并设置目标的时间总是比预期要长。最好提前几个星期这样做。

设置出色的OKR的提示

  • 确保所有OKR都是跨部门优先级。即使一个部门与某个部门相关性更高(例如:“将加载时间从X减少到Y秒”),您还是希望其他部门来购买。现在是一起确定优先次序的时候。您不希望其他部门在一个月后挑战优先级。
  • 当您对问题进行优先排序时,可能会出现其中一些处于不同的情况。谁应对他们?一个或几个小队?这是在我们的最后一个周期发生的。我们分析了利弊,并决定为每个小组完全负责某些问题。我们偏爱所有权,而不需要协调和持续一致。这要求在班组之间临时移动一些人员(我们称此为“ 做伊拉斯mus ”)。这些讨论需要时间。
  • 请注意,您设定的哪个OKR的销售周期达到顶峰(并且业务专注于此)。我们的经验是,他们完全专注于KPI和日常工作。

正如我在开始时所说的,我们仍然需要学习很多有关设置和致力于OKR的知识(关注Tita OKR官方博客了解)。但是我们认为它们是一个强大的工具,可以使每个人朝着同一方向发展,保持对业务的关注,并组织团队在实施计划之前思考问题。

OKR问题和答案

如何跟踪非数字KPI?

关键结果需要遵循SMART方法,因此它们必须是可衡量的。如果您有一个大型项目,例如开发新产品或重建某些产品,那么在该周期中可能不需要OKR。但是,如果您为了达成业务目标而在做某事,则应该牢记这一点,而不仅仅是项目。

我们如何缩小OKR与任务之间的差距?

我已经在上面说明了我们的工作方式。我们从OKRs→问题→解决方案→用户故事

我们如何管理OKR的启动?

我们与这些OKRs与部门进行了一次会议。我们向他们解释了为什么这些OKR是关键,它们如何与公司目标和业务计划保持一致。我们还深入了解了我们所面临的问题以及我们如何考虑如何解决这些问题(例如:KR是否会更注重销售或专注于技术)

如何为难以用数字表示结果的技术开发团队设置KR的经验?

我们目前正在为小队做OKR,所以我们还没有为Tech或其他部门做纯粹的OKR。但我可以分享一个可能有所帮助的例子。在上一个周期中,我们希望清理和改进内部Ops工具,因为我们一直在快速对其进行迭代,并且用户遭受了小麻烦。我们所做的只是覆盖了我们的用户,列出了所有痛点,评估了它们的影响和成本,并对它们进行了优先排序。KR是“将Ops工具中的痛点从X减少到Y”。当我们定义它时,与团队存在摩擦,但是由于KR是面向业务和面向用户的,所以效果很好。

我们使用什么工具来追踪OKR?

目标分析仪表板位Tita于中。我们通过Tita OKR工作法复盘每周的工作。我们每周在Tita上分享目标最新进展。

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